从拿来主义到自我纠偏，华为如何成为变革“赶路人”？
华为提出了“天地树”的治理结构，实行统治与分治并重的管理模式。
文｜王雅迪
ID| BMR2004
成立37年以来，外界眼中的华为有着无数标签，它们或与华为业务紧密相连，或与管理者个人风格难以割舍，这些标签的背后却绕不开一个关键词——求变。华为之所以能够从代理商发展成为拥有众多自研技术在手的全球科技企业，是因为它几乎在每一次面临激烈市场竞争时，都在主动求变，这种变革不仅仅体现在业务上，更形成了企业内部的管理体系。
当我们在感慨华为智能设备给生活带来的改变时，其成功的管理经验却给更多企业留下了参考价值。背后实则是一种自我审视与批判，华为每一次业务变革都伴随着管理思考。
01
鸿蒙生态背后的“集成”思想
2003年，华为全面推行IPD，该变革项目成为华为系统构建研发能力的起点。
2024年11月23日，华为轮值董事长徐直军在首届鸿蒙生态大会上表示，2019年8月由于美国的制裁，华为被迫加速打造智能终端操作系统的进程，并决定将鸿蒙操作系统的源代码捐献给开放原子开源基金会进行开源。同时指出，鸿蒙生态需进一步丰富应用以满足消费者需求，目标是在未来半年至一年内达到10万个应用的成熟标准。
自2019年鸿蒙系统正式发布开始，打造鸿蒙原生应用生态便成为华为近年来最关键的事情。正如徐直军所言，鸿蒙生态是产业的生态。打造鸿蒙生态不仅需要拓宽开源鸿蒙社区，而且需要打通华为内部各业务间的壁垒，从内向外实现变革。
2021年10月底，华为在松山湖园区举行五大军团——煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团的宣誓仪式，首次透露华为五大军团的发展愿景。据悉，军团这一说法来自谷歌，即把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家汇聚在一个部门，整合在一个个以细分场景为单位的独立部门中，缩短产品进步的周期，对重点行业进行突破，打造新的增长引擎。
为了给鸿蒙生态的搭建打下更好的基础，华为选择了与新基建有关的产业。2021年9月，国家能源集团和华为共同发布“矿鸿操作系统”，这是鸿蒙面向煤矿产业推出的物联网操作系统，这也是鸿蒙操作系统第一次在工业领域的应用。
根据最新公开资料显示，自首批军团成立开始，华为已经陆续成立了20个军团，最新一批军团自2022年5月26日成立。这些军团分别属于不同的行业和领域，如电力数字化军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团等。
《商学院》杂志从相关知情人士处了解到，在华为内部军团一直是灵活组织，处于变动中，例如2022年底华为智慧公路军团与海关和港口军团合并，成立公路水运口岸智慧化军团。针对军团数据的最新情况，华为方面暂未有公开回应。
华为军团与传统的业务集团（BG）属于同一个等级、并立而行，相比于传统BG，军团模式优势在于能够实现统一指挥和高效协同，不受常规组织结构的束缚，拥有较高的独立性和自主性，从而能够更加灵活和高效地应对各种挑战。这种协同作战的组织风格与IBM密不可分，作为华为的重要顾问，IBM曾为其打下了“集成”的基础。
知名经济学者、工信部信息通信经济专家委员会委员盘和林向《商学院》杂志表示，1998年华为系统地引入IBM等世界级企业的管理经验，开启以组织能力建设为核心的重大组织变革，无疑对如今的华为起到了至关重要的作用。
1997年年底，任正非带领华为高层团队访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普公司，回国后写下了《我们向美国人民学习什么》的心得，并表示，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM付出数十亿美元总结出来的经历，是人类的宝贵财富。”
此后，华为邀请IBM助其变革。IBM规划的变革项目有个特点，即项目名称中都含有“集成”二字，强调所有变革都是跨流程、跨业务集成的，多个功能部门一起协同运作才能发挥最大价值。这不仅适用于创业初期内部管理混乱的华为，也适用于如今多业务协同发展的华为，帮助其实现了流程端到端的贯通。
华为历史上第一个真正意义上的业务变革是1993年3月启动的IPD（集成产品开发）变革项目。2003年，华为全面推行IPD。该变革项目成为华为系统构建研发能力的起点，目前IPD流程已经演进到13.0版本。与此同时，在IBM顾问的指导咨询下，华为还进行了集成供应链的ISC变革、财务四统一、GSC（全球供应链）/GSN（全球供应网络）变革等一系列组织管理调整。
据悉，在IPD进行到关键阶段时，出现过很多深层次的问题，华为曾花费巨资聘请了IBM当年从事IPD变革的多位专家，使IPD变革不是输出一堆文档，而达到“授人以渔”的目的。在对IBM顾问选择上，华为坚持“咨询顾问+业务专家”的组合策略，也正因为如此，华为可以真正地取其精华，并不断培养自我优化的能力。
02
面向全球业务的灵活调整
为充分识别在销售、服务、供应、研发等各类业务活动中的合规风险，华为在开展海外业务的国家和地区均任命了合规董事兼国家合规官。
所谓“师傅领进门，修行在个人”，有了合适的领路人，华为在调整组织管理模式时，需要结合自身业务发展阶段选择合适的变革方式，业务模式通常决定着管理体系。如今的华为有两个关键点，即全球化和多元化。
2005年，华为海外销售收入首次超过国内销售收入，在全球销售收入中占比达58%。2013年，华为成为全球销售收入和净利润最多的通信设备制造商。截至目前，华为已在欧洲、中东、非洲、美洲等多个地区布局ICT基础设施、终端、云计算、数字能源等多个产业。
随着业务大规模扩张，华为海外市场增长加快的同时，海外管理却面临着交付能力不足、经营结果不可信、风险不可控等多种弊端。2005年以后，华为针对海外市场进行过一系列变革，如MTL（市场到线索）变革、IFS（财经变革）、GSC/GSN变革等。这一系列变革的关键点在于改变前期华为重规模、轻利润的弊端，在海外代表处做好精细化管理。
2010年，华为为马来西亚电信客户部署了多产品的全网解决方案，但交付时网上问题频出，对此，客户公司CEO给华为董事长孙亚芳发去投诉邮件，批评华为在客户问题处理上轻慢、不专业，华为对此展开了全面的反思和讨论。
该事件促使华为改变了过去重点打通公司内部各环节的流程梳理思路，延展到从客户、华为和合作伙伴的集成视角优化流程，构建了ISDP（集成服务交付平台），更灵活地调配资源，带领团队按合同交付。与此同时，华为启动了MTL变革，对市场进行细分，把经济价值大、与华为战略匹配度高的客户定位为华为的价值客户，并将优质资源向其倾斜。
这一系列重大变革仍然邀请了IBM、埃森哲作为咨询顾问，但变革的目标规划、方案详细设计、试点推行等均由华为变革项目组主导。从最初照搬IBM实践到结合自身需求优化，华为在管理体系上逐渐走出自己的路。
华为在海外设立各代表处，重视灵活和合规以应对海外市场更多的不确定性。
众所周知，华为经历了美国一系列打压，为了继续全球化战略，华为将鸿蒙推入竞争市场，激活研发人员的活力。同时，在2023年年报中，华为表示，有节奏地在全球推进“合同在代表处审结”变革，开展代表处综合变革试点，使代表处具备“自主经营、自主决策、自主履行、独立担责”的能力，做强代表处，精简机构，实现“大平台+精兵队伍”的组织阵型。
近几年，在地缘政治、经济周期的不确定性，以及技术制裁、贸易壁垒的持续影响下，华为在海外的发展存在着不确定性，为充分识别在销售、服务、供应、研发等各类业务活动中的合规风险，华为在海外开展业务的国家和地区均任命了合规董事兼国家合规官。
2023年年报显示，在合规基调的指引下，基于当地所适用的法律要求制定子公司合规管理政策，华为在130多个国家和地区发布子公司合规白皮书，指导专业合规管理活动。同时，广泛开展了面向员工的合规培训，2023年在海外各国家和地区完成合规培训18.62万人次，组织7.08万人次合规知识考试。
03
多业务的集权与放权
对于华为这种多业务发展的大型科技公司来说，做好组织管理变革的难点在于，如何平衡不同业务模块之间的利益关系、如何确保变革的顺利实施以及如何激发员工的积极性和创造力。
随着智能社会的到来，华为在研发智能终端设备的同时，也面临着数字化转型的重大考验。2017年华为就提出“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”的新愿景，对此华为不仅要做好自己的数字化，还要做好集权与放权间的平衡。
中国信息协会常务理事、国研新经济研究院创始院长朱克力向《商学院》杂志表示，对于华为这种多业务发展的大型科技公司来说，做好组织管理变革的难点在于，如何平衡不同业务模块之间的利益关系、如何确保变革的顺利实施以及如何激发员工的积极性和创造力。华为需要构建一套科学、合理的管理体系，以应对复杂多变的业务环境和市场需求。
华为提出了“天地树”的治理结构，实行统治与分治并重的管理模式。具体来看，“天”是共同价值观之下的集团中央集权管控，包括资金、账务、审计、IT；“地”是指公共平台，如2012实验室、供应链、人力资源、行政服务等；“树”则是指华为的多种业务。
以“天”和“地”为界进行管理的目的，就是允许多棵“树”在公司的授权和监督下各自茁壮生长。
华为放权管理模式的探索是自上而下沿革下来的，这就不得不提其独特的轮值制度。实际上，20年前，华为在美世顾问公司的建议下成立EMT（经营管理团队）之时，就已经埋下了轮值的种子。
2018年华为董事会换届之后，华为采用轮值董事长制度取代了轮值CEO制度，但仍延续了集体管理模式。
盘和林认为，轮值制度有效避免了权力过度集中，有利于华为领导人才的迭代，提高了公司晋升机制的透明度和公信力，促进了公司的创新和发展。不过，由于任期短，也会带来战略和团队不稳定的弊端。
朱克力提醒道，华为的轮值制度虽然独具特色，但并非所有企业都能轻易复刻。其他企业在考虑引入类似制度时，需充分考虑自身实际情况和企业文化背景，避免生搬硬套。
华为自上而下都实行统治与分治并重的管理模式，这种放权的确有利于激发组织活力，但同时也为企业稳定带来了挑战。
为此，华为通过数字化转型将各个业务流程汇聚到平台端，一方面保证所有数据统一管控，另一方面也使各业务成果能够在企业内部率先形成共享应用。
华为的数字化转型强调的是业务主导、平台使能。2015年，华为启动了“ISC+”变革，并在此基础上开启了整体数字化转型，重点构建统一的云化数字平台HIS（华为信息技术服务平台）。华为把过去积累的IT能力以服务化的方式沉淀于此，各业务也基于此平台，根据自身特点分别构建了自己的业务应用SaaS。
数字化转型不仅会提升华为内部的工作效率，还有利于提升用户体验，创新业务模式。数字化转型带来的自动化和AI工具，能够大大减少员工的重复作业，并更快地做出准确的业务决策。
据悉，2021年3月，苏伊士运河堵船事件一发生，华为当天就确定有28艘船、400多个货柜、123个客户受到影响，并马上为4000多份客户订单紧急补货，将欧洲工厂的生产能力提升了30%，同时制定中欧班列方案并锁定专列资源，最终客户界面基本未受到影响。
值得一提的是，华为对IT系统的管治延续了集权与放权的平衡，所有的IT基础设施、数据都统一管控，所有数据统一入数据湖。IT系统满足什么标准才能上线、进入生产环境都有清晰的规则，这就在一定程度上避免了分治所带来的安全隐患。
04
面向未来的变革
迎接业务变革带来的新挑战，华为确立了“客户+技术”的双轮驱动模式。变革的渗透力逐渐打破组织的边界。
华为每一阶段的自我求变都与业务紧密相连，而业务背后的深层需求则来自于“客户”。
2011年，华为借鉴电影《2012》的名字成立了“2012实验室”，麒麟芯片、鸿蒙操作系统等均从2012年开始逐步形成。也正是在这时候起，华为确立了“客户+技术”的双轮驱动模式。
自2019年起，诚迈科技便与华为在智能终端领域展开了紧密合作，建立了稳固的伙伴关系。诚迈科技（南京）股份有限公司副总裁刘琳琳向《商学院》杂志表示，合作过程中，华为不仅提供了稳定的技术支持和服务保障，还特别注重理解客户作为开发者的实际需求，比如在技术文档、培训资源、开发工具等方面给予了大量帮助。如诚迈科技与华为云建立了完善有效的沟通机制，为其提供了面向客户的平台。
9月21日，在第九届华为全联接大会上，华为云全球生态部总裁康宁透露，华为在全球已经拥有超过1180万名开发者，其中华为云开发者超过760万人、鸿蒙开发者超过675万人、鲲鹏开发者超过325万人、昇腾开发者超过310万人。
这意味着，华为的组织边界正在不断扩容，而要驱动这庞大的组织，交流与沟通就显得格外重要。
刘琳琳指出，面对如此庞大的开发者人群，华为每年都会举办HDC（开发者大会），为开发者提供展示最新技术成果的平台。此外，华为每月都会组织HDG（开发者社区活动）、HDE（开发者专家交流）和HDD（开发者日）等多种活动，积极促进开发者之间的交流与合作，并通过鸿蒙原生应用开发者激励计划等多项措施，确保开发者充分发挥潜能。
此外，华为始终重视研发投入力度。2023年，华为研发费用支出为1647亿元，占全年收入的23.4%，近十年累计投入的研发费用则超过11100亿元。
朱克力认为，在鸿蒙系统发展的当下，伴随着业务变革，华为可能会面临新的组织管理挑战，如整合内部资源、协调不同部门之间的工作、确保新系统的顺利推广和运营等难题。华为需要不断优化管理流程、加强团队建设、提升员工素质，以应对这些挑战。
华为2023年年报显示，AI带来技术变革、效率和生产力提升、生活质量和社会福祉改善的同时，也带来了技术伦理和治理方面的挑战。公司对此做了长时间的前瞻性研究，制定并发布了AI业务意图和六条AI治理原则，牵引公司各相关业务领域的研究、规划布局和落地实践，在专业工作组的支持下，确保对AI技术的合理设计、开发、部署和使用，保障负责任和可持续的AI业务创新与发展。
在几十年的发展历程中，华为以开放与进取的心态逐渐从拿来主义中建立了不依赖于个人、自我纠偏的管理体系，这背后深深暗藏着“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观。
来源| 《商学院》杂志2024年12月刊