会计师事务所治理和领导层如何夯实质量管理基石

会计师事务所治理和领导层如何夯实质量管理基石

作者：颜凡清 曾剑英

原文发布于《中国注册会计师》2024年第8期总303期

转载自：中国注册会计师协会网站

摘要：按照新质量管理准则落地实施安排，2024年是所有会计师事务所按照新质量管理准则遵照执行的第一年，“长牙带刺”严监严管的行业态势要求会计师事务所完善内部治理、构建质量至上的文化。治理和领导层作为构建质量管理体系的核心驱动力，其科学建设是事务所可持续、高质量发展的基础。完善的内部治理、质量至上的文化、稳定的合伙人机制、强有力的质量管理层决定了质量管理体系的构建基调和健康程度，需要广大会计师事务所正确理解其内涵，积极主动建设和实践，以夯实质量管理基石。

关键词：质量至上的文化 实质性一体化 质量一票否决 会计师事务所可持续发展

会计师事务所是一个高度专业化且对公众信任依赖极强的行业，质量管理不仅是实现执业目标的基石，更是维护行业声誉和客户信任的生命线。2020年11月19日，财政部印发《会计师事务所质量管理准则第5101号——业务质量管理》（以下简称“5101号准则”）《会计师事务所质量管理准则第5102号——项目质量复核》《中国注册会计师审计准则第1121号——对财务报表审计实施的质量管理》三项中国注册会计师执业准则（以下统称“新质量管理准则”），意味着全部会计师事务所应按照新质量管理准则并结合本所业务的性质和具体情况，量身订制适合本所的质量管理体系。会计师事务所的治理和领导层作为构建质量管理体系的核心驱动力和关键要素，应当为会计师事务所质量管理体系的设计、实施和运行营造良好的环境，为该体系的有效运行提供支持。事务所应通过适当的组织文化、行为准则和道德规范等引导员工确立并坚守正确的价值取向，事务所领导层要以身作则，体现质量至上的高层基调以及高水平的道德标准，并通过实际行动展示其对质量的重视，向会计师事务所人员传递质量至上的执业理念，培育以质量为导向的文化。本文将深入探讨会计师事务所质量管理中的治理和领导层要素，在构建质量管理基石中的关键作用。

一、塑造和维护质量至上的文化

质量至上的文化体系是会计师事务所发展的灵魂，涵盖了事务所的价值观、行为准则、职业道德规范、质量至上的文化氛围以及可持续和高质量发展战略等多个方面。要形成质量至上的文化、树立质量意识。

会计师事务所要作出如下安排：

1.设计价值观、建立行为准则和职业道德规范要求，将质量至上的文化固化在事务所的具体政策和程序中。将质量管理准则和职业道德守则的要求，落实在事务所的行为准则和职业道德规范要求中。

（1）设计以质量至上为核心的价值观体系，将质量视为事务所生存和发展的基石。可以包括但不限于：愿景、使命、核心价值观、经营策略等；例如，将“诚信”作为事务所的核心价值观和生命线。

（2）建立会计师事务所行为准则，包括但不限于：诚信为本，质量为先，将诚信作为会计师事务所发展的生命线，始终坚持质量至上的发展导向，持续提升执业能力、独立性、道德水平和行业公信力；恪守承诺，通过持续高质量地执行业务来服务于公众利益实体；精确管理，科学配置资源，强化会计师事务所内部管理；关爱员工，为员工搭建职业规划通道（如接班人计划）等。

（3）强化制度建设，会计师事务所应建立健全各项规章制度，确保员工在执业过程中有章可循、有据可依。同时，这些规章制度也应与事务所的核心价值观保持一致，共同推动事务所文化的形成和发展。与治理和领导层相关的制度包括但不限于《合伙人协议、会计师事务所章程》《管理委员会及下设各职能委员会议事规则》《质量管理领导层委任及职责》《合伙人考核及收益分配制度》《合伙人晋升制度》《新合伙人（或团队）加入管理规定》《合伙人不当行为罚则》《合伙人负面清单管理办法》《合伙人和员工行为和执业道德守则以及质量至上文化手册》《总所和分支机构一体化管理办法》等。

2.设定会计师事务所高层基调，确保领导层向事务所人员传递质量至上的执业理念，培育以质量为导向的文化，营造质量至上的文化氛围。

（1）首席合伙人、主任会计师或者同等职位的人员批准会计师事务所以质量至上为原则的行为准则和职业道德规范，并在全所范围内统一宣贯和实施；通过自身的言行举止和实际行动起到率先垂范作用，身体力行践行质量至上的文化，以向全体员工传达对质量的重视和追求。例如，事务所主要负责人在各类会议上强调执业质量的重要性并要求把执业质量作为注册会计师的“第一生命线”。

（2）向全体合伙人和员工宣贯质量在执业中的重要性，尤其在服务公众利益实体中的重要性。例如，质量管理领导层通过参与重大风险事项的处理不断向合伙人和员工传递诚信和风险意识，鼓励合伙人和员工重视会计责任和审计责任边界，主动汇报风险；首席合伙人或主任会计师亲自参与质量复核、关注并解决质量问题等，鼓励员工将质量放在首位，将提升质量作为团队和个人的核心追求。

（3）导入价值观体系，质量至上的文化需要通过不断的导入和培育，交流和沟通，以达成全所一致认同。会计师事务所可以通过培训、宣传、政策规定、会议等方式，进行自上而下的广泛传导以及价值观体系巩固和传播；可以通过电视、广播、报刊、公众号等媒体，以及通过事务所员工、被服务客户传播口碑。

3.将质量作为战略决策、绩效考核的关键要素，保障会计师事务所做出反映质量承诺的战略决策。

（1）会计师事务所需从战略高度审视质量管理，将合理保证执业质量视为事务所长期发展的主要目标。即事务所在制定战略规划时，需要将质量管理纳入核心考虑范畴，确保资源配置、技术创新、人才培育等均服务于提升业务质量。要科学平衡好规模、业务发展与质量风险的关系，不能以牺牲质量为代价盲目追求规模和商业利益，要注重可持续和高质量发展。例如，在制定规模发展战略和业务发展战略时将质量至上的文化融入其中，并在相关政策的制定上体现这一导向。会计师事务所、质量管理领导层、各机构负责人、合伙人、员工之间需建立深厚的战略共识，确保各方就事务所制定的长期发展目标、核心价值观、市场定位具有清晰且一致的理解并高度认同。通过有效的沟通、激励和监督机制，确保战略规划被全员理解和接受，并转化为实际行动。

（2）会计师事务所将质量至上作为绩效考核的关键要素。对没有履行质量承诺的行为制定严厉的监督和惩治措施，并让全体合伙人和员工知悉这些措施。

（3）通过签署承诺函、绩效考核、负面清单管理、质量一票否决、项目合伙人和项目质量复核人员资格管理等多种方式，将质量至上文化融入全所执业过程中。

（4）会计师事务所通过业绩衡量标准/奖惩措施来强调质量的重要性，鼓励合伙人和员工履行质量承诺的行为。对没有履行质量承诺的行为，制定适当的补救和惩治措施，例如，制定对违反职业道德行为进行纪律处分的政策和程序。会计师事务所需要让全体合伙人和员工知悉这些措施，确保做出反映质量承诺的战略决策能落地执行。

（5）会计师事务所完善与质量管理相关的监控程序，包括但不限于：所有合伙人和员工定期签署并提交有关独立性的确认函；将质量因素纳入合伙人和员工的绩效考核中；设计合理的鉴证业务质量复核政策和程序，并有效运行；按照会计师事务所政策执行培训和继续教育。通过绩效考核营造积极的质量氛围，激发员工对质量的热情和责任感，形成全员关注质量、追求质量的良好风气。

（6）定期执行合规性测试，设计和实施监控活动，确保质量管理政策和程序设计适当，运行有效；鉴证业务质量复核政策和程序得以有效执行。

4.强调事务所文化在鼓励创新、容忍失败方面的作用，以及这种文化如何促进事务所不断适应市场变化，提升服务质量。

二、建立质量管理领导层和组织结构

5101号准则要求会计师事务所需设定三种角色：对质量管理体系承担最终责任的人员、对质量管理体系的运行承担责任的人员、对质量管理体系特定方面的运行承担责任的人员。会计师事务所以首席合伙人为中心的领导层（以下简称“领导层”）应对质量负责，项目合伙人对管理和实现审计项目的高质量负责；领导层通过实际行动展示其对质量的重视并向下传递质量至上的执业理念，培育以质量为导向的文化。会计师事务所建立科学的组织结构以及对相关人员角色、职责、权限的分配得当，才能满足质量管理体系设计、实施和运行的需要。建立行之有效的质量管理体系的领导层和组织机构的具体思路可作如下考虑：

1.确保质量管理领导层设计合理且明确职责权限。

（1）根据会计师事务所治理结构、规模及业务属性，经合伙人管理委员会或类似机构审批可设定如下质量管理领导层框架：

主要负责人（首席合伙人、主任会计师或同等职位的人员）、质量管理主管合伙人、职业道德主管合伙人、独立性主管合伙人、业务管理合伙人、监控和整改主管合伙人等角色和职能；并落实到具体的岗位或人员，同时明确其具体责任。上述角色和职能可以根据事务所具体情况进行适当的合并和调整。例如，对于中小事务所来说，由于满足相关条件的人员较为缺乏，事务所可以考虑由某些人员“身兼数职”（如主要负责人、质量管理主管合伙人、监控和整改主管合伙人的角色和职责可以由同一人员承担）。

会计师事务所主要负责人对会计师事务所质量管理体系承担最终责任，并履行下列职责：提名或委任会计师事务所质量管理领导层的其他成员，保障其具备充分的时间、资源、胜任能力和权限履行职责，并对其进行指导、监督、评价和问责；建立并有效运行以质量为导向的合伙人管理机制；合理保证质量管理体系健全并在全所范围内有效运行；通过审核与监控和整改程序相关的报告等方式，每年至少一次对质量管理体系作出评价，并定期评价相关人员的业绩，落实问责和整改措施；领导并决定对质量管理具有重大影响的其他事项。

（2）会计师事务所应建立科学的组织管理体系（如矩阵式或事业部制管理）并通过质量管理领导层框架以加强事务所质量管理体系，实现事务所期望的“质量至上”的理念或目标，包括：确保事务所在制定发展战略时充分考虑质量方面的要求；确保事务所投入足够的资源以保障首席合伙人、主任会计师或同等职位的人员对事务所质量管理体系的建立及执行承担最终责任；确保事务所的战略发展有足够的资源相匹配和资源平衡。

（3）事务所在设计组织结构时，可以考虑采用条线化管理模式，按照所属行业、区域、客户等原则进行专业化分工，划分业务条线和职能条线。例如，可以设置行业线以及行业线主管合伙人；设置大区合伙人；设置大客户管理合伙人等。

2.事务所应设计及执行对领导层的业绩评价，确保领导层在有效的质量管理措施中不断提升质量管理能力。

（1）形成质量管理岗位说明书。岗位说明书中应明确首席合伙人、主任会计师或者同等职位的人员对事务所质量管理体系承担最终责任。例如，参与重大风险事项评估；关注质量方面需要投入的资源（例如，质量管理部门的人员配置、反舞弊系统、质量管理系统以及审计作业系统建设的研发投入、行业性分工及能力建设等）。明确项目合伙人对管理和实施审计项目的高质量承担总体责任。

（2）建立质量管理领导层和项目合伙人业绩评价制度，定期对质量管理体系承担最终责任、运行责任以及其他特定方面承担运行责任的人员进行业绩评价。例如，定期可以是1年。

（3）设计和采取相应的应对措施，确保领导层对质量负责，例如，建立与质量挂钩的业绩评价措施；在晋升与薪酬体系中增加业务质量、项目质量复核等业绩考评指标。

3.制度体系能够保障会计师事务所领导层了解到所有与本会计师事务所执业质量相关的内外部投诉、指控及其处理情况。首席合伙人、主任会计师或者同等职位的人员根据持续质量监控活动中发现的问题，复核和批准改善质量的行动，包括持续监督和评价这些行动的有效性。

4.制度体系能确保对于涉及会计师事务所执业质量的重大问题，会计师事务所领导层亲自参与相关决策过程，并且在全所范围内形成一种质量至上的示范效应。例如：（1）事务所领导层应以身作则、率先垂范，带头遵守质量管理体系中的各项政策和程序；（2）明确重大质量管理事项以及意见分歧事项的审批流程、职责权限和决策机制，强调意见分歧解决机制和质量管理内核或相关会议的权威性。实行集体决策或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见，避免“一言堂”和管理层凌驾导致的决策风险；（3）通过业绩评价、工时管理、项目过程复核管理、项目合伙人在内核会或类似会议亲自汇报重大问题等手段，督促项目合伙人充分、适当、深入且及时参与审计项目的全过程。

5.建立有效的内部沟通机制，以传递质量至上的执业理念。建立质量管理领导层之间以及质量管理领导层与项目合伙人、项目质量复核人员、技术咨询人员的沟通机制，形成事务所内各层级之间清晰、一致、经常的行动指引和沟通，例如，风险委员会、质量内核会议、项目专题会、技术咨询等。

6.要确保事务所的资源（包括财务资源）需求有计划，并且资源的取得和分配能够保障会计师事务所履行其对质量的承诺。会计师事务所资源计划、资源投入需支持质量至上的文化，应有明确的资源规划或战略（如量化可增长的财务资源投入和质量管理人力资源投入标准等），并通过合适的组织予以推进和保障实施。可作如下安排：

（1）会计师事务所主要负责人及质量管理委员会批准分配具有适当经验、知识、影响力和权威以及足够时间履行分所的质量管理负责人职责的专业人员。

（2）会计师事务所主要负责人与质量管理主管合伙人依托规划或战略协商批准与质量相关的资源（即人力、技术和财务）投入计划和资源分配，以支持质量目标的实现。

（3）会计师事务所主要负责人审查与质量相关的实际资源投入情况，并建立恰当的组织予以保障实施，以确定实际投入是否在计划范围内，且实现与质量相关的业务目标。并考虑事实和情况的变化对质量相关资源投入的性质、时间和范围可能造成的影响。

（4）资源需求通常会随时间发生变动，会计师事务所难以预测其所有的资源需求，为此资源计划应包括确定当前的资源需求以及预测未来的资源需求，并建立相关程序应对始料未及的资源需求。

（5）会计师事务所领导层在制定发展战略时要将质量管理资源纳入战略规划范围，量化资源投入标准（如财务资源的额度或收入占比），避免由于行业发展或是业务扩张导致的相关专业人力资源不足或技术储备不足等风险。

三、建立科学的内部治理机制，强化一体化管理

在当今复杂多变的商业环境中，会计师事务所作为维护市场经济秩序和公众利益的重要力量，其内部治理结构的完善与否直接关系到事务所的稳健运营和长远发展。强化内部治理结构，意味着优化决策机制。通过设立更加科学合理的决策机构，包括合伙人会议、董事或管理委员会以及专业委员会等，同时引入更多具有行业经验和专业知识的成员参与决策，可以显著提升决策的科学性和民主性。

5101号准则第33条规定“会计师事务所应当建立并严格执行一体化管理机制，实现人事、财务、业务、技术标准和信息管理五方面的统一管理，对于合并的分所（或分部）也不应当例外”。2022年5月12日财政部发布的《会计师事务所一体化管理办法》对人员管理、财务管理、业务管理、技术标准和质量管理、信息化建设等一体化管理的五个方面提出基本要求，并规定会计师事务所应对设立的分支机构、内设部门、业务团队进行一体化管理，强调不仅是总、分所，即使没有分所的同一机构内不同合伙人之间，也要一体化管理。

为保障质量管理体系能够得以恰当设计、顺利实施和有效运行，新质量管理准则强调会计师事务所领导层对质量负责，会计师事务所应当建立适合本所的质量管理领导框架，明确角色、职责、权限，涵盖质量管理体系从设计、实施和运行、持续优化等各方面，落实到岗位或人员，确保各人员能够清晰地了解自己的角色和使命，避免岗位形同虚设或是职责不清晰造成的互相推诿。基于质量至上的文化以及上述文件要求，会计师事务所要完善内部治理，构建用于支撑一体化管理的明确的治理结构和组织结构，强化一体化管理，需要重点关注以下方面：

1.明晰一体化管理内涵和边界，做好组织结构搭建、职能划分和顶层设计。

（1）会计师事务所一体化管理是指会计师事务所在人员管理、财务管理、业务管理、技术标准、质量管理、信息化建设等方面，建立并有效实施实质统一的管理体系。一体化管理的最高境界是事务所总部和分部形成一个整体，成为一个事务所。

（2）一体化管理是会计师事务所高质量发展的保障体系，其不是一个孤立的管理方法，而是一整套方法论。所谓一体化管理是在会计师事务所文化理念、发展战略、治理和组织结构、合伙机制的基础上，通过对人力资源、财务资源、业务资源、知识资源、技术资源进行整合，实现会计师事务所总所和分所成为一个整体的一整套政策和程序体系。事务所的核心竞争力，取决于对五大资源的整合能力。

（3）要实现一体化管理，理想目标是动力，文化认同是前提，公平公正是保障，信息平台是支撑，利益共享是关键。核心是在一个利润池中进行收益分配。

2.完善内部治理机制，确保事务所一体化管理，对全所质量进行统一管控，避免内部管理各自为政、分灶吃饭。

（1）人力资源统一管理。例如，建立全所统一的薪酬体系和人力资源管理政策和程序；分所或分部的关键管理人员（如机构负责人、主任会计师、质量管理负责人）由事务所统一委派、监督和考核；人力资源在全所范围内进行统一调配；建立全所统一的信息化管理系统（包括统一的工时管理系统）；事务所人员统一进行考核和培训（包括合伙人考核）；制定统一的接班人计划等。

（2）财务管控统一管理。例如，建立全国统一的财务管理平台（包括不限于预算管理体系、核算管理体系、资金管理体系、费用管理体系等）和一个利润中心；统一进行财务预算、业务收支和收益分配等；统一制定财务审批制度和开支标准。

（3）业务承接统一管理。例如，在全所范围内执行统一的业务风险评估和分类分级管理；对于在客户关系和具体业务的接受与保持方面具有较高风险的客户，设计和实施专门统一的质量管理程序；高风险项目统一委派项目合伙人、项目质量复核人员，并指定项目质量跟踪人。

（4）风险质量统一管理。例如，事务所制定统一的执业标准以及质量管理政策和程序；统一的意见分歧解决、质量复核以及风险监控、出具报告前的控制、定期的质量与风险检查、评估以及违规处罚相关的政策和程序。

（5）通过信息系统落地。例如，通过数字化、信息化落地全所统一的管理平台、作业平台、客户接受与保持、专家与业务共享、档案管理、人力资源、技术标准等。

3.确保充分识别吸收转入新合伙人（或团队）可能产生的质量风险，并引导其对于质量文化认同。

（1）吸收转入新合伙人（团队）的质量风险识别，重点关注如下事项：首先吸收转入新合伙人（或团队），不是简单的追求规模、客户、市场，而是更注重于通过引入新合伙人（或团队）提升事务所综合服务能力，以满足高质量服务需求。其次所有拟转入新合伙人（或团队），需要基本认同事务所质量文化理念、合伙机制、管理体系、规章制度及运行规则，并在人员、财务、业务、技术标准和信息管理等方面，全方位接受一体化管理。第三拟转入新合伙人（或团队），近期不存在执业质量处罚事项，并对拟转入项目，由质量管理委员会或类似机构统一组织安排风险排查，逐一进行项目评估，并据此做出是否批准转入的意见。

（2）建立和设计有效的管理措施，确保新加入合伙人（或团队）能够按照事务所统一的质量管理标准执行。例如，事务所可以将新加入合伙人（或团队）并入现有团队中；为转入项目安排专门的质量复核合伙人；将新转入项目或合伙人纳入当年重点监控范围等。

四、建立科学的合伙人管理与考核机制

要强化层级管理，明确合伙人的职责和权限。例如，设立合伙人执行委员会作为合伙人会议的常设执行机构，同时，设立多个专门委员会（例如，业务发展委员会、风险管理委员会、财务管理委员会、人力资源委员会、研发创新委员会等）以支持事务所的运营和发展。会计师事务所通过一系列的管理和监督机制来确保合伙人的合规经营和事务所的稳定发展。例如，建立监督机制和质量复核制度以发现和纠正合伙人的违规行为或不当行为等。要求所有合伙人都对其执行业务的质量承担责任，或对质量管理体系中执行活动的质量承担责任，并且其行为应当得当。具体可作以下安排：

1.通过制度确保合伙人的职业理念、职业价值观、职业道德等能够符合会计师事务所质量管理体系的要求。

（1）在全所范围内执行统一的合伙人聘用、定级、培训、考核、奖惩和辞退等标准。

（2）确保合伙人具备适当的知识、经验、资质和专业能力（包含风险识别和应对能力），并参加各种专业培训不断更新自身的知识。

（3）建立违规合伙人的处分和惩戒机制，对于因违规受到处罚的合伙人，对其业务质量、专业能力和职业道德进行评估，确认相关处罚。

（4）以负面清单和质量考核指标为依托，建立违规合伙人的惩戒机制，对不符合事务所质量要求的合伙人予以处分、辞退和劝退。对于因违规受到监管或政府部门处分或所内质量检查不达标的合伙人，应对其业务质量、专业能力和职业道德进行评估，并进行相应的处罚（例如，谈话提醒、罚款、限制涨薪、升级以及禁止一定时期内承接相关业务等）。

2.确保合伙人晋升机制设置合理并进行有效监督。

（1）会计师事务所应加强对员工晋升合伙人的管理，建立以质量为导向的晋升机制，不得以承接和执行业务的收入或利润作为晋升合伙人的首要指标。

（2）对合伙人晋升建立和实施质量一票否决制度。例如，有重大质量问题的人员不得晋升为合伙人，合伙人如在执业中产生重大质量问题，不得晋升并辅之相应的惩戒，事务所对该类人员的执业质量给予持续关注，直至其执业质量得到全面提升。

3.会计师事务所统一进行合伙人考核和收益分配。会计师事务所需要将所有利润纳入一个统一的利润池中进行分配。这一机制要求会计师事务所制定统一的合伙人业绩考核政策与标准，确保全体合伙人在统一的利润池中分配利润，设置多元化的业绩考核标准，包括项目质量、业务承接与收入、客户满意度、业务创新、团队协作等多个维度，确保利润分配公开透明和合法合规。具体如下：

（1）制定全所范围内合伙人考核和收益分配制度，确定统一的考核范围、考核对象、考核指标、考核流程、奖惩制度等。

（2）建立以合伙人执业质量、管理能力、社会声誉为主要指标，经营业绩（含承接和执行业务收入、利润）为辅助指标的考核指标体系。

（3）定期对合伙人的执业质量、专业胜任和勤勉尽责情况进行考核和评价并形成评价记录；年度对合伙人进行民主评议。

（4）全所一个利润池，不以分所（或分部）、合伙人个人为利润中心，统一合伙人分配政策。

4.建立健全质量管理体系评价和问责机制，确保负责质量管理人员认真履职，质量目标得以实现。激励和问责机制是保障执业质量、维护公众利益的重要手段。通过建立完善问责机制来约束合伙人的行为，鼓励事务所内部人员主动汇报项目风险。

（1）确定接受问责的人员和范围，质量管理领导层、项目合伙人、项目质量复核人员以及其他直接参与质量管理体系和在当今复杂多变的商业环境中，会计师事务所作为维护市场经济秩序和公众利益的重要力量，其内部治理结构的完善与否直接关系到事务所的稳健运营和长远发展。质量管理体系特定方面承担运行责任的人员对其履职范围负责并接受问责。

（2）建立问责的标准和程序以及决策机制；明确对于受到行政处罚、行政监管措施、交易所自律监管措施等的项目合伙人进行问责；通过建立负面清单，将考核与绩效挂钩，严肃处理质量事故，实施“质量一票否决”制度。

（3）会计师事务所对执业质量进行检查，明确对于内部质量监控活动中发现问题的项目合伙人进行问责。

（4）设立专门的投诉接收渠道，例如投诉热线、邮箱或在线平台等，方便外部各方随时进行投诉和反馈问题。

五、将社会责任与可持续发展深度融合

1.要积极履行社会责任。会计师事务所作为社会的一员，应积极履行社会责任，关注社会热点问题，积极参与公益事业，履行企业公民的职责，实施一系列社会责任项目来回馈社会这些项目可以包括支持教育、扶贫济困、环境保护等方面。以首席合伙人（或主任会计师）为主的质量管理领导层，需具备强烈的社会责任感，身体力行，以实际行动履行社会责任。通过实际行动践行社会责任，树立诚信、专业、负责任的形象，不仅能够提升事务所的社会声誉和品牌形象，还能增强客户和社会公众的信任和支持，为事务所的长期发展赢得更多的机遇和资源。

2.应重视可持续性发展。可持续发展不仅是社会的需求，也是事务所长期发展的基石。随着全球对环境、社会和治理（ESG）问题的日益重视，会计师事务所也应积极关注ESG的相关议题，制订可持续发展的长期规划，将环保、节能、减排等理念融入事务所的运营管理中，推动事务所实现经济、社会和环境的协调发展。通过优化资源配置、提高能源利用效率、推广绿色办公、积极参与社会公益活动、履行企业的社会责任等方式，实现事务所与环境的和谐共生，提升事务所的可持续发展能力。

六、治理和领导层建设应特别关注的事项

治理和领导层作为构建质量管理体系的核心，其建设涉及文化、发展战略、治理机构、合伙人机制等多个维度，建设中需要重点关注以下事项：

1.缺少行为准则、职业道德规范具体要求，可能导致事务所合伙人及员工未树立质量意识，缺乏专业敬畏精神，不能诚信执业和高质量地服务客户。

2.会计师事务所未能设定高层基调，或定义的基调未能强调质量，可能导致事务所人员在执业过程中缺乏质量意识。

3.未能在战略决策和绩效考核中强调执业质量，可能导致事务所作出的战略决策影响对质量至上文化的追求。

4.未设计和实施领导层业绩评价，会导致领导层不重视质量管理，以追求收入或利润为目标，而忽略质量管理，造成质量风险。

5.领导层不参与，或领导层凌驾质量管理体系之上，会导致质量管理相关政策和程序未得到有效遵循，严重破坏事务所质量至上文化，引发质量管理体系失效。

6.项目合伙人未充分、适当参与审计项目，会导致未能充分识别和恰当应对审计项目风险。

7.事务所未能设计适合本所的质量管理领导层框架以及领导者的角色和职责权限分配不恰当，会导致质量管理职责不清，无法切实有效地发挥作用。

8.事务所资源的取得和分配缺乏规划、推进，将无法保障对质量的承诺。

9.事务所未实施一体化管理，总所对分所或分部执业质量缺乏有效控制，可能导致质量风险。

10.吸收转入新合伙人（或团队）不认同质量文化，将导致难以融合且质量管理要求无法贯彻落实，可能产生质量风险。

11.合伙人管理、考核、晋升无质量要素或体现不足，会导致无法形成质量至上的文化，并且影响执业质量。

12.事务所未统一进行合伙人考核和收益分配，将导致考核和收益分配脱离质量核心，造成合伙人重商业利益轻质量管理的执业文化。

13.缺乏问责机制或是问责机制单一，缺乏惩戒力度，负责质量管理人员未认真履职，引发质量风险。

综上所述，治理和领导层要素在会计师事务所质量管理中具有举足轻重的地位。通过塑造质量至上的文化、恰当的组织结构与职责分配、风险管理与资源保障以及强化质量管理领导层、实质性一体化、科学的合伙人机制等方式，共同构建质量管理的基石，以推动会计师事务所构建科学的质量管理体系，以及可持续和高质量发展。未来，随着注册会计师行业的不断发展和变化，事务所需要继续保持敏锐的洞察力和前瞻性思维，不断优化治理结构和提升领导层能力，不断适应新环境、新挑战和新机遇，为事务所的长期发展注入新的活力和动力。同时，呼吁业界同仁共同努力，共同探索创新实践，发展新质生产力，共同推动注册会计师行业的繁荣发展。

作者单位信永中和会计师事务所

（责任编辑：夏虹）