年复购不超过10次的小零食，如何做增长？
作者|南仔
编辑|冀玉洁
头图|良品铺子微博
虎嗅注：本文是虎嗅智库出品的“思享数字化”系列文章第十七篇，呈现国内休闲零食头部品牌良品铺子过去17年来在数字化方面的探索和经验。
在消费场景逐渐恢复的大势下，今年的线下零售和三年前已然大不一样。消费零售企业更多关心门店端该如何运营才能提升单点营收及效率，以及如何在库存环节就能解决订单预测偏差的问题。
为了寻找上述问题的答案，虎嗅智库找到了良品铺子。良品铺子是一家以全品类零食为驱动，多品牌运营、全渠道布局、全产业链协同下高效运营的平台化、数字化、产品科研创新型企业，目前在全国已拥有3200家门店，1.4亿会员，产品种类超过1500种，累计4亿消费者选购。
良品铺子不仅拥有结构均衡且高度融合的全渠道销售网络，包括门店零售渠道、门店外卖渠道、团购渠道、平台电商渠道、社交电商渠道、社区电商渠道；且通过以渠道建设为引擎，建立与用户交互的多重触点，从而实现了及时响应消费者需求的能力。
我们先后与良品铺子的三位核心业务负责人——供应链副总裁刘玲、信息技术事业部总经理罗轶群和门店事业部副总经理汪琦进行了深度交流，从而全面厘清了良品铺子在数字化升级方面的关键思路和核心方法论。
以下为虎嗅智库与良品铺子对话的精华内容：
渠道型品牌的数字化发力点有且只有两处
Q
良品铺子的数字化核心逻辑是什么？
A
良品铺子是一个偏渠道性质的品牌。渠道要做数字化，某种意义上来说，提效降本是最重要的核心出发点。对于一个品牌而言，只有这两种应用范围，即要么是在渠道端更高效地做消费者的沟通和转化，要么就是通过数字来驱动自己的产品创新，没有太多的应用方案。
尤其是在疫情后，我们主要发力两块数字化：其一在渠道端精准识别用户，简言之是通过数字化手段实现人货场的精准匹配；其二是供应链建设，我们对全渠道做数字化预测、销售模型，并实现各链库存实时在线。
Q
为什么会选择上述两块进行着重建设？
A
具体来说，是出于以下三个动因。
首先，用户端出现了明显的消费分级。一部分消费者继续追求更高端、更好的产品；另一部分人因收入下滑，不得不回归理性消费，这批消费者更关注性价比、实用性。而摆在零食圈面前的关键挑战是：如何准确识别这种需求分级。
其次，“触达用户”和确保用户的“高黏性”变得更难。为了保持用户触达，线上手段成为关键方式。但核心问题是，单纯的线上卖货并不足以确保用户的“高黏性”。所以零食圈开始急迫地发力私域、强化内容，并通过私域+内容触达用户。
第三，零食行业的周期性非常明显，春节期间是一个旺季，这时候一个季度的销量可能占到了全年一半的规模。使得上游的生产压力就剧增，但是平时的产量又没有那么大，那么工厂的产能就可能会面临闲置。同时我们以前也遇到过预测不准造成大量产品库存积压的问题。
因此，供应计划平台的业务挑战是比较大的，它的价值非常显现，准确或者说不准确一点，对公司的收益影响就相当大。
供应链数字化怎么做？
Q
这个供应链数字化，具体是什么时候开始启动的？
A
2020年下半年，良品铺子内部成立了一个新部门——供应链数字化管理部。
当时，高瓴资本的数字化团队进驻了良品铺子，该团队和良品铺子的供应链数字化管理部试图解决两个关键痛点：其一是面向供应商的供应商管理系统系统（SRM系统）；其二是门店自动补货系统。
在疫情影响下，更为精细的成本管控已经成为刚需。当时良品铺子遇到的的挑战是，不同供应商的采购价格不同。比如同样是白砂糖，有的供应商采购成本2.5元/斤，而另一些供应商的采购成本则为2.8元/斤。
于是在2020年下半年，良品铺子的供应链数字化管理部开始建设SRM系统，良品铺子的相关团队把每一个产品的工序成本都拆解出来，并通过成本数据沉淀实现“可对比、可分析”。在大宗原料端，良品铺子的SRM系统以“优化采购源头、分头供货的模式”去解决价格波动，系统会找到最具性价比的大宗原料供货方，然后分别给不同供应商供货。
这两年在供应链上突破的方向是，把前端的营销节奏和后端的供应商补货节奏拉通。
Q
能否详细说下是通过什么样的体系将节奏拉通的，具体是如何解决门店补货问题的。
A
信息技术部针对供应链和物流进行数字化升级的一项重要工作就是搭建了一套“营产销协同体系”。
良品铺子有超过3000家门店，传统模式下门店运营高度依赖店长的个人经验：店长会亲自进行库存盘点，然后基于自己的经验进行评估，之后店长会通过人工的方式去后台向物流部门“报货”；在接到店长的报货后，物流部门会按照订单送货。隐藏在传统模式里的巨大风险是人：比如有的新店长由于经验缺乏，会出现预估出错的现象，这就造成库存积压。
用了将近一年的时间，良品铺子在2021年年底完成了门店自动补货系统的搭建，在系统内嵌入了数据建模，门店会根据销售情况自动向“总仓”下订单，店长不再负责报货环节。经过半年的试运行，这套模式已经成为良品铺子所有门店的标配。但进化尚未到“大功告成”的阶段，比如在电商平台和社交平台上，由于销售节奏并不像线下门店那样有明显的“规律性”，这就导致数据建模更困难，目前良品铺子正在尝试这些线上平台的“智能补货系统”。
如何高效“勾搭”消费者？
Q
当下，整合线上线下场景、进行全域消费者运营已经是企业经营的必答题。良品铺子作为先行者，在此方面的打法是什么？是如何保证用户有效增长的？
A
站在生意的逻辑上来说，当初在良品铺子说要去做所谓的新零售，到底要解决什么问题？
因为移动互联网的发展，导致用户接收信息和处理信息的行为发生了变化。我们从14年就开始做相应的信息支撑（做了O2O），目的是解决如何能够让线上的用户也能和线下的用户一起来去做整合营销，把他们捏在一团，能够找到更多的触点去触达。因为做零售这个事情来说，首先要有人看到，别人看都看不到你，是不可能想到你，更不可能发生购买行为。
所以，我们给自己定了三个命题。第一个是线上线下的协同营销，获客是什么？生意的增长首先来自于获新客，对于良品铺子而言，老客的复购在良品铺子其实是极少的，因为零食行业年均的复购频次大概就是10次。
首先我们还是以新客作为最大的突破口。线下一个店只能覆盖3公里，更多人其实在现上，所以当时我们就在想线上线下如何协同营销？第一是解决获客，第二就是当我们把线上的所有触点/端口都占据了之后，如何有效提升转化效率？第三，因为我们是连锁品牌，线下走到现在将近有3500家门店，这是一个庞大的一线组织，终端零售的管理和组织落到单店整体的业务流转该怎么闭环？最终想解诀这三大问题，就离不开搭建的所有架构。
Q
针对会员运营，良品铺子的思路是怎样的？
A
对此我们主要有六类业务场景1、如何在用户在线的情况下去运营？2、用户如何来帮助我们去做线下门店的选址落位？3、如何为不同的店型去完成铺货？4、如何去做营销？5、如何把营销案能够从总部的中台一直拉到终端的一线的一个店员？6、这所有的信息能做到连通？
最终是希望能够让普通的粉丝变成我们的新客，新客变成老客，老客变成会员这样一条整体的运营用户的链路。
在信息化的支撑下，基本上可以实现到一个店一个策略，但对于良品铺子这个业态来说，做一个店一个策略意义不大。要么做一个店型拉通，要么做一个城市拉通，这个情况就需要建设监督能力。从线上来说，线上有若干个数字化的流量矩阵，包括阿里系的、良品自建的、京东系的、腾讯系的、抖音系的，以及其它散点系的，我们希望把这些线上流量灌到一个单店门店里面来，这个也是我们期望交给一线员工的能力。
良品的门店都要“承担”什么？
Q
所以，良品铺子的门店要具备什么能力？
A
第一，它需要有多级领域（包括近场生意、中场生意、远场生意），就是按照时效的范围按来解决交付问题。尽管对于零食这个品类没有那么高的时效要求，但用户仍然是希望越快越好的。
第二，能够通过线上和私域的流量，在各端不停地、持续地获客。良品铺子走到现在，全年的消费会员数、订单数将近一个亿，全年去重后的交易会员数将近是1800万到2000万。
第三，以大数据计算为支撑的门店数字化营销能力。举个例子，企业微信算是一个数字化的营销能力，原来门店没有这个能力，这个能力是慢慢长出来的。最早私域运营我们使用免费的微信，算是所有触达链路的平替。但即便有大量的用户池子在手里，若不能触达、联系，就等于没有意义，不能产生效率或者价值，为此我们就设计了一个微信端流量入口。
现在我们正在孵化门单店直播的能力，这个能力长出来之后又会成为一个新的能力。
Q
这过程中，面临的最大挑战是什么？是如何应对的？
A
只要做连锁就避不开运营人，在产品没有明显高出同行、拥有强劲竞争力的情况下，更多是激活一线的个体作战单元。良品铺子现在要调动1万人的运营，这是在挑战人性。所以核心一定是找到驱动人性、调动人精力分配的工具。
这个工具就包括门店开发、整体的供应，从计划到货品的在途，再到店收货盘点，整个营销的信息的拉通，任务目标的设计，员工执行动作的拆解等多项核心功能。通过这个工具打下去，员工才知道今天要干哪些事情。
其次是用户运营，良品认为一定要做到精细化运营。例如有些用户天生活跃、单价高，就不需要过多影响，反而要克制，否则你不知道哪天这个客户就丢掉了。所以，在这里是有决策链和决策逻辑关系的，一定是先挑选出来群体画像，其次是给相应的产品、促销力度及触达策略（包括时间、渠道、内容风格）。需要强调的是，1V1的私域营销一定是先选人，其次是看内容有没有什么问题，内容没问题再看渠道，渠道则主要是看哪个渠道效率最高。
最后，当有了庞大的数据资产和数据工具的时候，最考验一个品牌的地方就是数据应用、也叫整个中台的能力。这个能力是要花时间去练的，很难短时间长出来。
例如传统零售行业的会员搭建是非常关键的，良品的会员体系现在看做得比较完善。但其实也是慢慢迭代出来的，把原来旧的IT系统整合，改着改着就成了一个所谓的中台。最终靠着业务驱动、需求驱动，形成了如今会员中台、营销中台、数据中台的三台的联动。
所以说，数字化其实没有太多神秘的点，到最后其实都是考验公司运用数据的能力。
良品数字化团队的“生存之道”
Q
良品铺子的数字化团队是如何运作的？
A
在良品铺子内，数字化团队整个的架构更像是一家大公司里面的“小型互联网公司”，不仅层级更为扁平，也有模仿互联网公司的专业部门分工。每一个项目出现后，良品铺子会通过各个技术部门的协同，组建专业的“小团队”：由一名产品经理作为核心，匹配运维保障团队、测试人员等。
为了让技术充分理解业务，良品铺子内有“产品经理轮岗”制度。每一个技术部门的产品经理需要至少半年前往业务线工作，然后根据工作的经历设计、开发技术产品。
这样的运转模式好处有二，首先确保积累沉淀，当新人加入团队后，可以通过在不同“项目团队”效力，更快速地熟悉公司业务，并理解不同系统间的关系；以及尽量降低“流动率”带来的阵痛。
备注：由于良品铺子的总部在武汉，相比于北上广，武汉的专业技术人才较少。而良品铺子目前拥有140人的技术团队，在零食圈已经属于规模较大的技术团队。
Q
技术团队跟业务线进行交流时，都有哪些“策略”？
A
我们的技术团队在和业务线交流时，会采用三种方式：
首先，技术团队会要求业务线“用数据说话”。比如业务要做活动或者提出一些技术产品上的需求时，技术团队会要求业务线提供数据和分析。这样不仅利于让业务线“梳理清思路再提要求”，也利于双方沟通时基于数据有的放矢。
其次，技术团队会讲逻辑、讲道理。技术团队的产品经理由于深入一线轮岗，对业务线有更深层的了解，在和业务沟通时会给出成体系的逻辑。双方在探讨技术产品时，基于逻辑沟通。这样做是为了把“需求链路”梳理的更为清晰严谨，规避“伪需求”。
第三，如果上述两层沟通方式都无效时，则需要“果决”地做出决断。
......以上是虎嗅智库调研对话良品铺子的公开内容。
虎嗅作者苗正卿对本次内容亦有贡献。
除此之外，关于品牌侧会员精准营销应用算法逻辑、人货场数字化运营底层设计、门店私域数字化技术技术能力支撑方案等精华干货，后续将在虎嗅智库数字化俱乐部社群里，以“502数字化内参”形式完整呈现。
502数字化内参，虎嗅智库仅面向502数字化决策俱乐部会员提供。主要内容是智库研究员对标杆企业数字化领军人物的对话实录，独家、深入。502数字化决策俱乐部是由虎嗅智库发起、由领先的行业专家和各行业数字化决策者组成的社群组织，旨在推动中国产业数字化转型和创新。业务涵盖数字化内参、数字化决策交流群、数字化案例工作坊、标杆参访、数字化项目对接&咨询等。
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