【董事工具箱系列之九】公司治理之战略规划与运营
在当今瞬息万变的商业环境中，企业要想保持竞争力并取得成功，制定和实施有效的战略至关重要。董事会作为公司治理的核心机构，在战略制定和实施过程中发挥着举足轻重的作用。在战略制定过程中，董事会成员应积极参与并提出质疑，以确保制定的战略更具前瞻性和可执行性。此外，董事会还需将风险管理纳入战略决策过程，并推动管理层开发商业模式，为公司创造竞争优势。为确保战略的有效实施，董事会需要与管理层建立稳健高效的工作关系，并确保制定严格的流程，以实现将战略高效转化为落地行动措施。
作为【董事工具箱系列】的第九篇，本篇将聚焦于董事会在战略制定、审查、评估以及执行过程中的关键角色，以及如何通过协作和互动型战略规划流程，助力企业实现业务目标、创造股东价值并应对不断变化的商业环境。
战略与规划的核心要点
1
企业战略制定的关键点
董事会角色的绩效维度侧重于业务战略与股东价值创造。参与战略制定的性质和程度因公司规模、行业及特殊情况而异。但至关重要的一点是，制定协作与互动型的战略规划流程，以助力董事会和管理层采取以下行动：
制定、审查和评估战略决策；
洞察公司绩效的关键驱动因素；
使公司的战略、运营与外部环境保持协调一致；
识别潜在风险，并将风险管理纳入战略决策中。
2
企业战略的核心目的
企业战略的核心目标在于为企业塑造持久的竞争优势，这种优势源于企业相较于竞争对手的独特价值创造过程。竞争优势的来源可能涵盖以下几个方面：
领先的商业模式；
创新能力；
资产和资源的有效运用与共享，如专利和知识产权、公司声誉及地理位置；
充满竞争力的产品线；
执行和管理团队的集体技能和经验；
精准把握市场或客户群的需求；
强大的专注力和差异化竞争优势。
然而，由于环境的快速变化，大多数竞争优势都是短暂的。为了实现长期的可持续竞争优势，公司必须展现出高度的灵活性和应变能力。事实上，组织架构的灵活性和快速重新配置资源以抓住机遇的能力，本身就是一种可持续的竞争优势。
3
明确各方在战略中的作用
明确董事会在战略中的作用
日益复杂的商业环境以及投资者和利益相关方的期望，董事会在战略方面作用正日益从审查、理解和签署战略的角色过渡到深入参与战略制定的角色。各国证监机构亦持续督促董事会提高战略性，关注企业的未来业绩和合规问题。许多董事认为战略是他们最重要的活动领域，董事的参与对公司业绩具有重大影响。董事可从以下方面对战略制定过程产生实质性的影响：
对公司的经营环境有深入了解；
分配足够的时间来考虑战略问题；
确保合规问题不过度占用董事会会议时间；
高管愿意采纳董事的意见；
设有专门的参与平台（如专门的战略规划研讨会）；
管理层与董事讨论各种选项，而非仅提出“最终”战略。
然而，最根本的要素是董事会必须明确企业的风险偏好，否则难以评估战略是否过于大胆或谨慎，或是否取得了适当的平衡。
此外，审批战略和建言献策对于董事会的治理角色至关重要。毕马威在与董事会对话以及进行董事会绩效评估的过程中发现，董事会几乎都是希望能够在战略上投入更多的时间。然而鉴于合规问题日益受到关注，董事会在议程上分配给战略问题的时间较少。基于此，管理层应将董事会视为有助于提高公司绩效的战略资源。借助董事会的独特地位，董事可以提供以下内容，在这方面做出贡献：
市场信息与行业趋势；
职业生涯中积累的经验和专业知识；
新视角与新思路；
独立客观的观点。
通过发挥上述优势，再加上管理层对公司的深入了解和经验，协作型决策通常有助于企业制定更优质的战略。如果董事对公司及其环境有很好的了解，彼此之间以及管理团队之间建立稳健高效的工作关系，相互沟通交换信息，将更有可能为战略进程增值。
明确董事会主席在战略中的作用
毕马威在采访了全球各地的董事会主席的过程中注意到，多数董事会主席共同关注到三大有助于董事会参与战略进程的重点领域，包括制定和评估战略、监测战略执行，并在必要时重新调整战略：
与首席执行官和董事共同设定对董事会参与战略的期望；
制定董事会战略讨论计划和阶段，提供背景信息，确保讨论突出重点；
就拟定战略方向建立共识。
各董事会主席还强调了对董事会高质量战略讨论至关重要的若干具体要素和实践，例如，促进多元不同的观点，绘制生动的发展蓝图，关注重要方面是否保持一致：
鼓励董事会、首席执行官和管理层制定生动的未来愿景，考虑行业发展方向和竞争趋势及其对战略的影响；
鼓励多元不同的观点，包括第三方的意见；
评估公司的战略流程是否助力公司根据需要重新调整战略，同时确保重要方面保持一致；
与各委员会主席合作，确保董事会和委员会结构和治理流程与战略保持一致；
作为董事会评估的一部分，评估董事会是否具有适当的组成和领导能力，以有效参与战略。
明确委员会在战略方面的作用
作为董事会的领军者，委员会可以提供独特的战略视角。为确保与公司的战略及其驱动力保持一致，委员会应至少每年一次从委员会的角度审议公司战略，并重新审视委员会的职责、工作计划和评估结果：
提名委员会——应直接关注董事会的组成和人才问题。例如，评估董事会是否有足够的人才来有效评估战略，以及是否有能力实现公司宗旨并指引公司迈向未来。此外，与薪酬委员会合作，共同考虑公司是否有合适的人才来实施战略；
薪酬委员会——应确保薪酬计划与战略保持同步，特别是在战略随行业转型和颠覆因素发生变化之时。旧的衡量标准和激励措施可能不再适用于新战略。因此，企业需要评估自身是否有能力吸引并留住执行新战略所需的人才；
审计委员会——可能需要加强对资本投资和资本分配以及整体文化和控制环境的关注，特别是在战略发生变化之时；
其他委员会——随着运营环境变得日益复杂，增设委员会来监督技术、风险或公共政策是有意义的举措。但在设立新委员会之前，需要仔细考虑董事会是否具备新委员会必要的技能。
4
培养战略性思维文化
战略性思维与战略规划是两个不同的概念。战略规划通常是一个正式的过程，侧重于分析和评估不同的战略选项。而战略性思维则是一个更为连续、更具创新性的过程，它要求个人跳出细节，从更广阔的视角来审视问题。董事会由于其超脱于公司日常运营的地位，因此是实施战略性思维的理想角色。为了在公司内部培育战略性思维文化，董事会可以采取以下措施：
营造一种认可战略性思维价值的环境；
对战略制定流程（而不仅仅是战略本身）进行质疑和评估；
对战略规划持有高期望值；
分配足够的时间和资源，用以有意义地讨论战略；
制定战略决策方法、工具和政策，并监督管理层的执行情况；
确保公司的所有决策都与整体战略保持一致。
5
关注战略风险与审查
董事会需识别、评估和管理战略规划中的风险，包括目标未达成、执行不力及无法适应商业环境变化。为此，应制定并执行有效的战略风险管理计划，涵盖风险识别、评估，考虑财务与非财务风险、新兴风险和趋势，反映风险偏好，衡量企业状况，并与授权政策保持一致，并及时采取适当的纠正措施。
董事会应平衡短期和长期战略风险，认识到时间越长，风险越不可预测，因而需更先进的风险管理能力。为应对此，企业需制定多种情景规划和替代方案。风险与战略相互影响，为企业提供有价值的信息和指导。
企业应持续审视回顾战略。董事会应全面分析当前战略及目标进展，并根据目标评估绩效。每年至少一次审查战略方向，确保战略符合企业需求。对环境变化仅做被动反应是企业面临的风险，需保持警惕及时了解问题，并确保足够资金和资源，以实现其战略目标。
除了财务和运营报告，董事会还需关注非财务业绩指标，如客户满意度、员工参与度等。客观审视战略，并在必要时调整方向。任务是确保企业具备应对不确定性的能力和资源，保持战略灵活性，不试图预测未来。通过持续审视环境、评估影响、邀请专家咨询和确保信息准确及时，可提升战略灵活性。
毕马威的观察
为了使董事会委员会更好的了解并发挥自己的职责，履行自身义务，毕马威整理形成了涉及以上领域的自评问题清单和潜在警示信号。自评问题清单可供董事会委员会用以对从战略制定到战略实施，再到公司治理等各方面的情况进行自评估，潜在警示信号可供企业管理者、公司治理相关人员使用，以在发现相关信号时及时关注并审视自身的治理机制，及时进行整改。
1
公司董事自评问题清单
在战略制定之初，董事会是否为管理层提供了方向性指引？
董事会和管理层是否定义了股东价值，以及股东价值衡量方法？
管理层是否确保向董事会提出的所有战略举措均是为了提高股东价值，且适当考虑其他相关利益相关方？
董事会和高级管理层是否安排年度战略规划日，用以讨论和批准战略目标？
董事会是否在互尊互重、开诚布公的基础上向管理层提出质疑，以制定更优质的战略？
董事会是否将风险管理纳入战略决策过程？
战略是否包括情景分析，以便在情景发生变化时轻松调整战略？
董事会是否推动管理层开发商业模式，为公司赋予竞争优势？
管理层提出战略选项之前，是否使用既定工具和方法进行了稳健详尽的分析？
管理层是否建立了分析程序来捕捉新技术、消费趋势、竞争对手策略和其他重大外部变化？
在战略制定过程中是否考虑了关键利益相关方的意见？
在董事会做出最终决定之前，是否考虑了不同的战略选项？
董事会是否确保有严谨的流程，通过公司预算和规划将战略转化为行动？
董事会和管理层是否考虑使用“平衡计分卡”来衡量企业绩效？
2
警示信号
董事会未经深入调查或质疑，接受管理层的战略。
董事会并不完全理解拟定战略的性质和影响。
在战略制定过程中未充分考虑外部环境。
在讨论和批准战略时，部分董事未出席会议。
未识别或应对战略中固有的风险。
未遵守战略决策，或过度重新审视战略决策。
未全面了解股东价值衡量机制。
董事会会议没有战略重点。
几乎未安排时间考虑非财务绩效指标。
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梅放
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