陈春花：数字化的本质和价值重塑有三个本质特征
全球木兰论坛暨2022（第十四届）中国商界木兰年会6月25日-26日举行。北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花发表演讲。
陈春花提出，数字化有三个本质的特征：连接、共生和当下。所谓“连接”，需要理解的内涵叫做连接大于拥有，在数字化的时代当中，非常多的企业，哪怕是一个很小的企业，它其实都有机会可能产生一个巨大的价值，只要它拥有广泛连接的这个能力；而“共生”，就是现实世界跟数字世界的融合，所以你必须在两个世界能够共生，否则你可能就失去了在这个新世界的机会；第三是“当下”，在数字化的时代当中，它的核心其实是在于变化的速度、变化的加速度，它所带来的全新的一些可能性。
以下为全文实录：
陈春花：大家好，我是陈春花，我特别开心，我们又来到了一年一度的大课里边，很多时候我其实是很想有机会去跟大家交流一些新的变化，一些新的挑战和一些新的可能。但是我们也特别知道，在今天这样的一个，我称之为叫做流变的时代里边，其实我们遇到的挑战、遇到的变化是更加剧烈的。那因此在这样的一个环境当中，下面我想就组织本身的价值重塑跟大家做一些交流。那我也期待未来各位能够在自己的组织的发展当中，找到属于你的价值的重塑的可能性，也接受外部环境带来的挑战，并把挑战转化为机会。
我们今天所要讨论的一个最根本的东西，就是我们必须得知道我们在一个什么样的环境之下和在一个什么样的特征之中。我把它形容为叫做流变，是这个时代最显著的特征。为什么我会用流变这个词？实际上就是告诉大家说，今天一切都在变化之中，而且在流动传播中会产生变异。就像我们看外部世界的时候，我们可能比较关心的我们能不能够认知和预测它，但是如果在一个流变的环境之下，其实我们很难去预测。所以我最近也常常跟大家去讨论说我们来到了一个复杂世界，在这个复杂世界里边，它最大的特点其实就是它的不可预测性、它的不确定，甚至它实际上是通过涌现和突变来表现出来的。
所以当一切都在流变之中的时候，我们所要做的就是要理解这样的一个复杂事件，我们怎么样能够跟它去相处，那你就必须得先知道它流变的特征，所表现的这些特点就是一切在不断地传播、变异，它无论原本的特征是什么，在今天都会发生一些根本性的改变。
另外一个，我们在这样的一个环境之下，企业的生存方式到底会产生什么样的变化呢？我就用了另外一个词来表达，这就是连接。事实上，我们今天所看到的这样的一个复杂的世界当中，你会发现说它在任何一个程度上，在很多的要素之间，其实都会产生巨大的影响。正像我们看到的外部的世界，一个曾经可能不产生非常重要影响的因素，在另外一个维度或者尺度上，它会显得具有决定性的作用。就像我们今天所看到的疫情和疫情防控，那你就会发现它所发挥的这些作用实际上是有非常强大的决定性的作用，如果我们没有能力去面对它，可能我们就很多事情都无法去展开，我们叫做如常去进行。所以广泛连接其实是今天的另外一个特征。一方面我们是源于要素之间，它流变带来的各种变异和本质的改变，另外一方面，我们也可以看到数字化和数字技术它所带来的基本特征，也会是让你看到广泛连接所带来的这个影响。
所以对于我们所处的环境和企业今天当下要拥有的生存方式上来讲，我就特别希望大家能够理解流变和连接这两个最基本的特点。
也就是源于环境是这样的一个改变，我们可能就必须要求你要有一种全新的意识、新的世界观以及新的方式来重构你的组织和运行。如果我们的组织还是按照原来的我们的习惯，比如说我必须在一个稳定的环境下，我必须能够预测或者预计、预设我的组织目标，我才可以让组织有分工，得以运行。那么在我刚才介绍我们所处的复杂世界和企业的基本生存方式上来讲，你就会发现一切不可预测，我们也没办法去预设可能发生的变化会对我产生的影响到底是什么。更重要的是，我们的组织其实不可能在一个稳定的环境里边。
因为这样的一些挑战，所以对于今天的组织管理来讲，我们恐怕就必须得有新的世界观、新的方式，我们来去重构它的整个运行和管理的体系。其实这也就是我今天要跟大家交流的主题，叫做数字化的本质和组织价值的重构。
那我们就先来看看怎么去理解数字化的本质。我想对于“数字化”这个词发展到今天来讲，大家已经完全不陌生，我们在比如说2000年前后的时候，其实我们那个时候主要去理解说互联网，但是在那个时间，互联网其实没有发展起来，就有了互联网泡沫所带来的各种冲击和变化。到了2003年开始，其实互联网已经能够很好地深入到我们的，比如说消费的端口，就使得开始推进很多的变化。一直发展到2010年，然后到2012年前后的时候，其实互联网已经真正成为我们讲消费领域和消费市场最主要的底层的技术，并推动了整个我们看到的消费的一个快速的觉醒，而且会有了在线的电子商务以及新的零售方式的众多的探索，也让我们在各个领域其实都看到了新的物种和新的可能性。
一直到了2015年的时候，大家就会发现，其实互联网从消费端来到了产业端，然后整个数字技术以及数据资产其实渗透到各个产业的每一个环节当中，然后就带来了非常多的可能性。这个时候我们把2015年之前称为互联网的上半场，2015年之后我们称为互联网的下半场。而这个下半场其实就是我们所探讨的数字化本身的一个开始和推进的部分。所以当你理解数字化的时候，其实你可以用一个更简单的方式来理解，它其实就是一个我们从理解原有的整个物理世界，然后我们开始去理解一个在线的世界，最后我们会发现说这两个世界融合渗透到各个产业之中，就有了我们从工业时代向数字时代的一个进化过程。这个进化和转化的过程其实就是我们所讨论的数字化。
这是从一个它的演变的过程当中，我来跟大家做的简单的介绍。但是如果我们想很好的理解数字化的本质，我还是把我过去对这方面的研究做了一个总结和归纳。我认为它有三个本质的特征。这三个本质的特征其实是源于我们怎么来看数字化成为一个我们叫做工业时代向数字时代转换的这样的一个代际的概念，它实际是怎么样的一个改变。这个改变实际上通过连接各种技术创新，然后跟大数据、人工智能、云计算等等组合在一起的时候，它可以把现实世界在虚拟世界去重建。所以如果我们特别简单的去理解什么叫数字化，那我就希望大家记住，它实际上是个新世界的呈现。这个新的世界是叫做现实世界跟数字世界的一个融合，它实际上是重构了我们今天所生活的这个现实世界。大家可以闭上眼睛想一想，从2015年之后，且我们陆陆续续的可以感觉得到，我们每个人其实可以生活在两个世界里边。
比如说我们讲个最小的例子，大家可能不太知道，我们有了数字世界之后，人们发现你真正逛街的时间其实是从晚上9点开始，很多人甚至从晚上11点开始，因为他把他日常的工作全部安排完，他其实有机会开始逛街了。那这个逛街为什么可以在晚上11点开始，是因为我们有一个在线的零售事件完整地呈现这个地方，而且是真实存在的。所以我们以前的物理世界，可能你逛街的时间你基本上是要到店里，那最多可能我们就到晚上10点，可是当我们有一个数字零售世界的时候，很多人开始逛街的时间反而是在晚上11点之后。
这样的一个变化其实就告诉各位说，数字化其实是给了你一个新的世界，这个新的世界是重现了、重构了我们讲的现实世界，而成为一个数字世界。这是一个非常简单的对数字化的定义，那我特别想大家很好地去理解它，然后我们才可以讨论在这样的一个数字化的本质特征之下，我们怎么样才能够真正的去理解我们所讨论的这个组织价值重构，怎么在这样的一个新世界当中去让组织有效地运行。我就从本质特征先跟大家去做交流。
我过去很长的一段时间，其实我说2000年开始关注互联网，到了2010年的时候，我就把数字化或者是互联网技术、移动技术对组织管理的影响，对企业发展的影响纳入我主要的一个研究的脉络。到了2012年的时候，其实这个脉络的线索变得更加清晰，然后我就开始去不断地跟踪这些企业，它在数字化数字技术之下，它的生存方式、战略的发展和组织的运行到底发生了什么样的变化。这样就使得我有机会去讨论我们讲什么叫做数字化的本质。我以我的了解，我认为它有三个本质特征。
第一个本质特征，我用的一个词叫做“连接”，这个特征的最核心的一个，我们叫做你需要理解的内涵叫做连接大于拥有，在这个方面我想在今天我不需要解释特别多了，因为在座的或者是每一位听课的朋友都可以很清晰地了解到，我们在今天其实几乎都在广泛连接之中。就比如说像现在我们因为疫情，可能我没有办法走到现场跟大家去上课，但是我们有了数字技术之后，我们其实还是可以继续进行我们的这个课程。在这个时间你只需要跟我们的这个论坛，跟我们的这个课程连在一起，那你就会发现其实我们是可以彼此直接去做交流，所以我们在这样的一个本质特征之下，就有了随身而动、随时在线这样的一些变化和可能性，也让我们在学习、生活的任何一方面，其实都有了一种新的解决方案。所以这就是你要理解我们看到的这个部分。
我为什么要特别强调说连接大于拥有？这是针对于我们讨论工业时代去讨论的一个话题。我们在工业时代的时候，其实你要如果在战略当中、在竞争当中、在发展当中取得成功，那你一定是要拥有更多的独占的资源，要拥有核心的竞争能力，要拥有足够的资源和你内部的基本的这些能力本身所具备的关键的人才。当你把这些东西都能够拥有的时候，尤其是在产业的链条当中，你能够拥有对产业产生更重要的影响的这个价值和比较优势的时候，其实你就可以在竞争中取胜。
可是当我们来到数字化的时候，核心就不在于这个拥有了，而在于说你能不能够更广泛地去做连接，也许你没有这个资源，但是当你能够跟它产生连接的时候，这个资源跟你就会产生一个协同的效应，会使得你产生更大的价值。当我们可能没有这样一种能力的时候，可是我通过连接的时候，你会发现这个能力我也可以去共享。所以无论是资源，还是我们看到的能力，你会发现它的核心不在于拥有，而是通过连接让它产生协同的效应。因此你会发现在数字化的时代当中，我们非常多的企业，哪怕是一个很小的企业，它其实都有机会可能产生一个巨大的价值，只要它拥有广泛连接的这个能力。所以这就是数字化本质特征的第一个部分叫做连接，而且是连接大于拥有。
第二个特征，我用了个词叫“共生”，我也相信熟悉我的朋友一定是很清楚的知道，我对共生本身具有的独特的追求。为什么我会对共生在今天有这样的一个偏好？实际上是因为我们讲什么叫做真正的数字化的一个核心特征，实际上它构建了一个新的世界，这个世界叫现实世界跟数字世界的融合。如果你理解数字化，其实你就会特别理解，比如说我借用了一个词叫数字孪生，它实际上是指你可以通过整个新技术，把我们在现实当中的物理空间，其实可以在数字的虚拟空间当中完全呈现。这个数字世界的构建，我把它称为一个新世界的出现，就使得我们在很多的行业、很多的企业、很多的发展当中都产生新的可能性。
这里边关键的特点是什么？就是现实世界跟数字世界的融合，也就是我用共生这个词。我们在很长一段时间其实并不了解这一点，所以我们总是认为虚体经济跟实体经济之间是冲突的，然后我们会有很长一段时间会认为虚体经济冲击了实体经济，大家还有各种各样的焦虑和不满。但是我们可以告诉大家，我们从2015年之后，数字技术从消费端进入产业端之后，其实我们会发现数字企业也必须落地到线下，我们叫线上线下融合。而我们所有的传统企业其实都要必须做一件事情，这件事情要数字化转型。
为什么一定是要做这个？其实就回到我们理解数字化本质的第二个特征，就是你得能够在新世界存活下来，而这个新世界就是现实世界跟数字世界的融合，所以你必须在两个世界能够共生，否则你可能就失去了在这个新世界的机会。这就是为什么你一定要理解我们传统企业要数字化转型，而我们数字企业又必须能够赋能和进入产业端，这个逻辑实际上是一样。所以我们反复告诉各位说，2015年之后，数字产业化和产业数字化其实是给我们更大的空间的，这恰恰是因为数字化本质特征的第二个我称之为叫共生。
第三个特征实际上是我找了很长一段时间，其实才把这个词找到，这个词我称之为叫“当下”。实际上“当下”这个词我借用它来描述数字本质特征，其实我就是想强调一件非常重要的事情，这件事情就是我们在数字化的时代，其实你要特别在意的是称之为叫时间价值的改变。这个时间价值的改变，也就意味着说你在数字化的时代当中，其实你要特别记住一条，它的核心其实是在于变化的速度、变化的加速度，它所带来的全新的一些可能性。这样的一种时间价值的改变就不再是我们过去对于时间的理解，我们过去对时间理解其实是一维的，所以我们就从过去到现在、到未来。但是我们如果来到数字化的时候，大家一定要记住，这个时间不再是一维的，它其实是可以把过去和未来都压缩在当下的。所以大家想一想，我们在过去有一段时间，我们常常说的最多的就是所谓穿越，大家以为那是因为写剧的一个时髦，其实不是，它恰恰是数字世界给我们带来了一个新的可能性，这个可能性就是无论是过去的还是未来的，其实你都可以通过数字世界在当下去呈现的。
因此我们就告诉大家说，我们对于数字化的理解，它更倾向于电脑游戏，而不再是历史叙事。所以我们就常常说是有线游戏和无线游戏的区别。所谓有线游戏就是工业时代我们习惯的游戏方式，我们有游戏开始的时间，我们游戏结束的特征就是有输有赢，所以在这样的一种游戏当中，我们参与游戏的人最主要的工作是什么？就是我要取得赢，我要把别人都竞争淘汰掉。但是你到数字化的时代，大家记住，我们的游戏是无线游戏的，我们要做的一个核心的事情就是我怎么让游戏不结束，让它一直可以玩下去。如果是我们不让游戏结束，所以我们就没有输赢这个概念，我们是要让更多的人参与进来，这个游戏才可以持续下去。
所以在这个时间，在这样的一个数字化的世界里边你就会发现，我们关心的不是过去，我们关心的是当下我可不可以让更多人来参与，我们关心的不再是我是否能够在竞争中取胜，我们关心的是我能不能通过与更多人的合作，让我能够持续地发展下去。所以这就使得我们对很多东西的认识其实都要发生，我称之为叫根本性的改变。比如说我们在行业里边，你在行业当中有过去的经验，过去的竞争力已经变得不重要，最重要的是你现在能不能够通过你的努力，或者前面讲的连接或者共生，我们可以跟更多人合作，让我们这个行业可以打破边界，产生新的价值空间，持续地发展下去。
这个实际上是一个非常大的变化，如果你能理解这个变化，你就会发现，为什么我们在今天我们认为每个行业都可以重新做一遍，恰恰就是因为这个数字化本质特征的第三点。
所以我大概用这三个关键词，连接、共生和当下来告诉各位，数字化的本质特征其实是你要知道它跟工业时代的区别实际上是非常明显的，一个是拥有，一个是连接，一个是我们看到的竞争，一个是我们告诉大家说叫共生，一个是我们比较强调说我拥有这个行业的传统的历史的经验，一个是更强调说你怎么在当下能够更多的变化，通过变化的速度来产生价值。所以这个实际上是非常明确的，我们叫做基本的区别。
因此当你理解数字化的时候，我希望你能够理解，就是它让我们进入一个新的世界，现实世界跟数字世界的一个融合。你如果能够理解到这里，我相信你就理解什么叫做数字化了。
好了，因为数字化有这样的一个非常明确的本质的特点，所以它其实对每个产业来讲就会产生新的可能性。这种新的可能性我就借用熊彼特对于创新的定义来给大家做一个简单的介绍，我相信你就能够理解了。
熊彼特说什么叫创新？他认为创新可以简单地定义为一种新的生产函数，这个生产函数其实就是你能把要素去做一个重组，所以他说企业家的职责就是做这件事情了。所以我们也可以告诉各位，在熊彼特的视角来看，其实企业家是创新的主体。我今天不讨论企业家这个部分，我要讨论的数字化它为什么对于我们每个产业的价值是非常独特的，就是因为数字化的资源它可以通过各种形式，源源不断地去渗透到产业链的每一个环节，然后形成新的产业组合，也就是熊彼得说的叫做新的产业组合的所谓的创新。那这就使得我们会看到各个行业都可以重新做一遍，其实就是由这个来决定。我也希望大家从这个角度去理解，产业数字化和数字产业化的的确确是可以给我们带来新的完全的可能性的。
我们理解了数字化的本质特征，我们就会发现，它的整个企业的发展方式的的确确因为数字技术就有很多的变化，它不再强调企业自己所拥有的这个部分，它其实比较强调，你怎么能够跟更多的资源和能力去做连接，它要求的实际上你要有能力进入新的这个世界，我们称之为叫共生世界，更重要的是你要有能力去让数字技术进入产业之后的新组合当中，你能够找到当下这样的一个价值。
所以从这个角度上来讲，其实对于企业来讲，它最大的挑战是什么？就是你怎么样按照这样的一种发展模式去寻求一个组织的支撑方式。所以我今天就聚焦到这个部分。我聚焦的这个部分其实我就特别想告诉各位说，我们在讨论组织的时候，其实组织是一个非常有意思的地方，它是对完成特定使命的人们的系统性的安排。换个角度说，对于组织来讲，它一定是由很多人构成，但是这些人不是一个随意的构成，它必须是一种系统性的安排。然而这个系统性的安排又必须是完成一个特定的使命，也就我们在企业内部常说的他要完成一个具体的目标。
我们今天遇到的难题是在于管理者要面对你要实现这个目标或者特定的使命的时候，你会发现这个目标和使命，它的外部的环境完全变了，它整个要面对的实际上我们看到的这个不确定性和非连续性的商业的世界，我们组织怎么去找到解决方案。也就是说你这个系统性的安排，他要怎么样去做？
我前面介绍整个数字化的本质特征，其实就告诉我们讲，你必须理解到我们组织所面的环境的确变了，那所以组织本身的四个关键命题，也就是我们通常所讲的组织的四对关系，就是个人和目标、个人跟组织、组织跟环境、组织和变化，这四对的关系其实是发生变化。我们过去在一个工业时代稳定的环境当中，其实个人目标是要服从组织目标的，然后个人服从组织，组织所处的环境也相对稳定。然后我们组织自己实际上是能够去驾驭这个变化。
但是在今天按照我们前面介绍，流变和连接是它显著的特点的话，那你就会发现我们个人实际上是变得非常强大的，因此我的强个体就会影响你的组织。然后我的个人目标和组织目标，它必须是一个相互的涵盖的关系或者共生的关系，如果你让个人目标只服从于组织目标，不讨论个人目标的话，实际上我们的优秀个体是不太可能跟你在一起的。然后组织所处的环境实际上已经不再稳定，最重要的是变化已经超越了组织本身。这是你会看到整个组织管理的四个命题其实发生了根本性的变化。
所以我就常常跟大家去讨论一个话题，这个话题就是传统的组织跟新型的组织之间，真的就在发生着一个巨大的变化。我们一般看组织的时候，我们是关心几个部分，比如说结构怎么设计，人在组织中的作用是什么，组织内部是什么样的一种关系，如何评价，薪资如何设计，员工在组织内部的职业发展怎么去确定，然后组织内部它的流动性是怎么去安排的？它的特征是什么？它有什么样的风险？我们在讨论组织的时候，是常常会关心这些命题的。
关于这些的基本的组织管理内部的问题，从传统的组织和新型的组织当中，它其实都发生了一个根本性的变化。我相信我不需要过多的再去给大家解释，其实你看到这张ppt就可以知道，它的每一个维度其实都变了，我只需要比如说讲两个小的地方，大家就了解了，比如说我们在讲职业发展。我们过去的员工在组织当中，你的职业发展是有组织主导，但是当我们来到数字化时代的时候，我们会告诉各位说很多个体其实都是强个体，所以他就会特别强调自我主导，如果说有组织主导转向自我主导的时候，它就一定会有一个东西会产生，这个东西是什么？我们告诉各位说，其实就是流动性。
所以你会发现说原来的人，他是特别希望从基层到中层、到高层，就是这么一个纵向的发展。但在今天我们非常多的人，他实际上是有很多机会不断在组织之间流动，组织如果在新型的管理当中就要学会做一个安排，这个安排我要多项的机会给员工，让他在内部可以流动起来，就减少它对外的这个流动，那我们就可以把这些有能力的强个体留了下来。
所以我就在其中选一两个小的维度来跟大家介绍说，组织今天的确发生着根本性的一些变化。那这些变化就使得我们每个组织从内部到外部，其实你都是要去做调整。所以对于组织的内部上来讲，我们就基本告诉各位，他就要前后台、职能部门跟业务部门必须是整体的。然后整个组织必须是一个数字化转型，这是从内部的视角去看。
这样的一个内部的视角和数字化的转型，其实就意味着我们整个组织和企业和外部之间可能也要形成一种新的这种共生关系。那这种共生关系我们在外部就定位为叫平台化和生态化。
我没有更新这个数据，我实际上是拿了2016年的一个调查的分类来告诉大家，我先是想告诉各位说，当我们数字技术进入产业端的时候，我们基本可以告诉各位，我们的企业基本就是两种类型，你要么就是平台构建者，你要么就是平台参与者。我们之所以告诉各位说基本上就是这两种类型，就是源于我前面给大家介绍数字化的本质的特点，它实际上就是这种广泛连接和共生，所以大家也已经慢慢从2015年、2016年开始就可以理解得到，我们很多的商业模式其实都是在这样一个生态化、平台化的结构当中，像源于我们看到的这个基本的特点，所以内部我们称为叫做管理整体和数字化转型，外部我们就称为叫平台化和生态化。其实这就是你会看到整个组织之间的这些变化，它从内部到外部其实都发生了根本性的变化，这些变化就使得我不得不去关心说，如果我们在这样的变化当中，组织的这个价值我们恐怕就必须得重构了。我们以前在讨论组织价值的时候，可能传统的组织结构如果你熟悉，我们现在知道它的关键词实际上是主要是讲命令控制和我们看到的这个分工，这是我们在传统的组织当中的三个最重要的关键词。但是当我们来到整个数字时代的组织价值重构的时候，这三个关键词就改为叫赋能共生和协同。
其实这是一个非常大的变化。我们之前是命令控制跟分工这样的一种组织系统性的安排，因此你会发现在传统的组织结构和价值的安排当中，它其实是特别关心的实际上我们的职位的高低，然后我们分工的边界，我们权力的大小，他们关心的更多的是这个部分。但是当我们来到数字时代的组织价值重构的时候，我们比较关心的实际上我能不能得到赋能，或者说我可不可以帮助更多人赋能成长，然后我们总体上是一个共生的价值创造，就不再是一个个体的这个价值创造，更重要的是我们要内外部的协同效率，就不再是一个分工的效率，就整体效率最大化，反而是我们的追求。
好了，那这是源于整个的价值重构的，我们称之为叫关键价值的改变。所以我们在今天可能需要大家特别了解的一个核心部分，就是组织价值重构的五个根本性的改变到底是什么？这也是我在今天跟大家交流这个部分主要探讨的内容。我想听过我课程的朋友可能已经对这个方面有一定的了解，因为过去的十年当中，坦白讲，我实际上就是沿着这条线不断地去理解什么叫做数字化对组织的影响。所以我所有今天要讨论的话题不是现在给各位的总结，已经是过去十年，十多年的一个总结。因此我并不认为说这些观点是一个很新的观点，它其实已经在过去的十年当中，非常多的企业已经实践过了，而且我也反复的跟大家去做交流。但是为什么我还是再一次的跟大家讨论这个话题，是因为在我的调研和观察当中，我们很多企业并没有做得非常的好，所以我就特别希望我们再一次来认真地去理解组织价值重塑这五个根本性的改变，我们所要做出的努力到底是什么，下面我们就一个来跟大家去做交流。
首先第一个就是组织的功能，从管控到赋能。我想今天“赋能”这个词一定是大家很熟悉，甚至我可以告诉各位说已经变得非常的时髦。，我们在很多领域都讨论“赋能”这个概念，可是我想告诉各位说，其实对于企业来讲，管理者来讲偏向于管控，其实是他特别喜欢的。甚至在很多场合告诉大家说，其实很多管理者，无论我怎么讨论赋能这个概念，其实我们还是非常习惯管控，因为在管控当中，对于管理者来讲，他是很有权威感的，他是可以可控的，所以他就会很倾向于去做管控这个部分。但是当我们刚才讨论说，如果我内部要整体化、数字化转型，我外部要平台化和生态化，大家记住管控是没有办法实现的，所以我们就必须转向负能。
如果我们说我们必须转向赋能，那么它的核心是什么？其实就是你怎么样去激活人，你只有不断地去激活，才会有优秀的个体不断地加入进来，我们才可以真正地帮助到整个组织的成长。这个激活的部分是什么？其实我们讨论赋能的部分。所以我们在理解整个的组织功能的时候，我们肯定会讨论角色和分工、权力和责任。我们之前为什么是管控？其实我们更多的就是把角色固化、分工固化、权力固化，这个时候你就一定是一个管控的方法。当我们说我们一定是要把它变成赋能的时候，我们就要理解我们能不能给更多人角色，然后我可不可以有一个我们通过责任和我们自己本身的价值贡献所得到的这种身份认同。然后更重要的是我要让整个工作的场景有更多的授权，能够很好地去是一个赋能的工作场景。那这时候你的管控到赋能的转换，它其实就可以实现。
比如说大家知道，我以前举例子就说我们在传统企业跟互联网企业当中，为什么互联网的企业好像非常多的人都可以发挥作用，而且每个人都激情饱满的非常有创造力的这样去工作。而我们传统的企业某种程度上来看，大家就好像相对的固化，而且比较的拘谨。我来告诉各位，其中可能有一个很重要的原因，就是传统企业的角色很少，所以我们就必须要通过很多的严谨的这个努力，可能才可以得到这个角色。但是我们新兴的这些互联网的企业，数字的巨头，他实际上就会设非常多的角色，这些角色就会给大家非常多的机会，那就使得大家能够很好的去做能力的释放。所以你会发现说在赋能这个概念当中，多角色的机会、高身份的认同以及整个赋能工作场景的设计，其实是可以给大家非常多的帮助的。
所以你如果现在正在听这个课程，我就告诉各位在日常管理当中，我们如果做赋能的话，实际上是有四件事情，一个就是高管要给员工上课，这个实际上是达成共识的一个非常重要的部分。员工分享自己，实际上是把你自己的成效能够很好地积累下来。然后我们如果能够安排一套很好的系统，能够让我们分享信息之后，让授权成为可能，那我们就可以通过授权本身帮助大家成长起来，然后我们给更多的岗位、更多的角色，让我们每个人都有机会。更重要的是你要做有效的沟通，那我们就可以从管控到赋能，很好地把它形成一个习惯。我就以这四件事情来请大家对照一下，我们从管控到赋能这个部分，你做的到底如何？这就是我想第一个改变。
下面我们来看第二个变化。我们第二变化实际上是从组织的结构去看的，我们就发现在这样的一种新的价值重塑当中，结构就必须从科层制转到平台化。在这里其实我要特别强调的不是说，你所有的企业都是平台化的企业，我们要看这个结构解决的问题是什么。我自己是教组织行为学这门课程的，我们在组织行为学当中会特别强调结构的设计，为什么一个组织要有一个结构的设计？它其实通过结构设计把组织内的人和资源，形成一种什么样的分工和协调的一个方式，你只有通过结构的设计的时候，其实才让人跟资源组合在一起，人跟责任和权力组合在一起。所以结构是拿来解决这个问题的。
如果我们要用科层制的话，其实我们就是要解决在一个稳定的环境下，这个组织的统一性，它的标准以及它的规则能够很有效地得以执行。因此如果你现在还是要求规模效应成本竞争力和稳定的品质的话，坦白讲你其实还是要用科层制的。所以我在这里要特别强调，不是说我们讨论数字化下的组织结构重塑，我们基本上都是要用平台化这样的一种管理模式。坦白讲，其实如果你还是要规模效应成本竞争力和稳定品质，那你其实还是要用科层制的，因为科层制是对这样的一种统一性和稳定性有最明显的这样的一种帮助。
但是今天其实所有的组织都有一个挑战，就前边介绍了，它在广泛连接和流变的环境之下，所以它就一定会有一个叫做多样性、灵活性这样的一种要求。那这种多样性和灵活性，原有的科层制实际上是解决不了，所以我们就有了一种新的叫做组织结构的模式，这个模式叫做平台化的组织。所以平台化的组织它其实最主要的就是去整合统一性、多样性、灵活性跟稳定性的。换个角度说，我们可以告诉大家在今天组织企业讨论当中，恐怕你可能都是要讨论平台化这个概念，因为你可能都会遇到灵活性、多样性的这种冲击，那我们通过平台化其实是可以让你的内部的复杂性降低，然后我们非常多的组织的成员实际上是可以有更大的自由发展的空间。所以某种意义上来讲，平台化的管理的本质其实是赋能和利他。所以这也是我们在今天为什么更多的企业都在讨论这样的一种平台化的管理，其实就是源于我们要面对外部的这种灵活性、多样性的要求，然后我们要降低内部的复杂性。当然有企业是用比如说我们叫组织中台，或者我们叫做企业的平台这个概念，但是这些所有的设计，其实就是所谓平台化的管理模式的这个部分。这就是我们讲的第二个变化。
这个变化当中，请大家一定要记住它的一个最重要的要求，他本身要跟他的员工产业伙伴和顾客都能在一个共同的平台当中能够发展起来。所以平台化其实在管理方式上来讲，它应该是一个必须的选择，因为你只有把组织的边界打开，让他拥有这样一个平台的能力的时候，我们才可以让员工跟产业伙伴和顾客都能够共同在一起协同成长。所以这是一个很重要的选择的模式。这就是我们看到的第二个变化。
第三个变化实际上是讲我们在整个结构设计当中蛮重要的一个部分，它是从分工到协同共生的这样一个变化。我们都非常清楚地知道，我们在过去的发展当中，我们企业其实是通过我们整个分工会让我们的责任、权力、角色能够很好地对应起来。但是我前面和讲到现在都反复告诉各位说，其实我们现在的企业在内部是要求它的整体效应最大化，而在外部我们实际上是通过连接共生，会让系统整体效率变得更多。在这种情况下，那你就会发现说我们可能要探讨一种新的内部的一个组织的管理模式。
那这里我就想告诉各位说，如果按照我们看到了整个企业的变化来讲，你就会发现说企业已有的能力可能真的就是决定了它的局限性。所以对于企业本身上来讲，我们实际上就是要不断地跟上顾客的变化，尤其是顾客价值本身和外部环境的变化，所以你原来的能力其实是解决原有的顾客价值和原有的环境，现在顾客价值在变，环境也在变的时候，如果我们固守原有的能力，其实你就有局限性了。
我们打破这个局限性，我们最主要的工作是什么？就是由原来我们用分工的这个概念，就转向我跟更多人连接跟协同。大家都知道，比如在家电这个行业当中，我们会看到很多企业都在探索数字化转型，海尔走了一条路，美的走了另外一条路。美的的这个方式它就是用全价值链的协同共生框架，让这样一家传统的家电的制造企业，现在成为拥有数字化技术，推动转型的非常成功的一家企业。如果我们看它整个数字化转型的过程，你会看到其实它就是拉通全价值链，它从2013年开始去做数字化的1.0版本，然后去驱动它的整个业务和IT的一致性的变革。然后到2015、2016年的时候，它开始用我们叫做产业+互联网的方法，然后来推动它整个智能制造，到2016、2017年的时候，它又开始去推动他跟客户之间的关系。到了2017、2018年的时候，它已经开始形成做整个业务的价值链的拉通。到2019年，它已经开始驱动数字美丽的全球经营。这个过程其实就是端到端的全价值链的拉通，就是我们所看到的叫全价值链的协同共生的框架。
所以方洪波自己在介绍整个美的数字化转型的时候，他就特别强调，你怎么去建立这个制造业的成本优势，以前它其实就是我怎么靠要素，它本身的低成本，然后让大家能够看到我们的这个成本的水平。如果在这种情况下，其实每个人都可以做得到，因为你只要管理精细一些就做得到。但他认为在今天不行，今天就必须建立在效率驱动的基础上的一个新的成本能力，那这个能力它实际上是一个整体的，它不仅仅是机器人、自动化、无人工厂，它其实是贯穿整个端到端全价值链的工具和方法。那这个时候你才可以保持你的成本优势。
我想这样的一种实践其实就告诉我们说，如果我们还是仅仅讨论分工，那我们就做不到这种全新的新价值。对于制造企业来讲，你就做不到一个新的成本优势，你必须是从分工到协同共生的一个全价值链拉通，你才可以得到这个部分。所以这是我们看到的第三个变化。
第四个变化是从实现组织目标到兼顾人的意义这样的一个变化。这个变化其实在今天我要特别的强调，原因是什么？原因就在于说我们过去的组织管理实际上把目标和绩效看成是一个最重要的，甚至唯一的一个价值。因为在那个时间，就像我们前面介绍的那样，个人是服从目标，个人是服从组织的，所以我们就没有特别的去强调个人的这个概念。但是来到数字化的时候，我们说过强个体的这个概念和流动性的概念，那你就会发现说任何的组织管理，它就必须得讨论另外一个问题，这个问题就人在组织中的意义到底是什么？所以对于管理的这个要求来讲，它其实就有两个价值，一个叫做目标与绩效，另外一个叫人在组织中的意义。你要兼顾这两个部分。
如果我们要兼顾这两个部分，我们其实就是要特别强调我们的管理必须要让人有意义，如果你想让人有意义，那就要有两个很重要的工作要做了，一个就是你怎么保证你的人跟顾客在一起。我们都知道，我们一个企业的价值实际上是为顾客创造价值，那如果我人要有意义，其实就是保证我能够真正的为顾客创造价值，这就你就要解决这个问题。另外一个就是要保证每一个人在工作当中，都能够真正的有它价值的创造和有它自己本身的价值的可能性。那你就必须解决人浮于事和虚假忙碌的这个问题。如果我们要解决这个问题，怎么去避免它？其实就是我们怎么样能够让每个人他的创造跟价值有关系，我们必须要保证每一个人知道他的责任，知道他的权利和利益到底是什么，我们其实就要从这个方面去讨论了。所以我也常常跟管理者说，你一定要清楚地知道你的员工，你的组织成员，他的价值创造到底是什么，而不要让他去做一些虚假繁忙的事情。如果他是虚假繁忙，其实就是人浮于事了。
这样我们实际上就是要关心我们怎么让员工从胜任力到创造力的这样一个转换。在这个转换当中其实蛮重要的，我员工怎么样能够持续地拥有创造力。如果我员工拥有持续的创造力，其实就是要不断地关心他怎么样能够跟顾客之间相关，怎么样能够真正因为赋能之后，它能够产生新的价值和可能性。这里就有了一个员工跟企业之间如何共享价值的问题。
我们在这个时间的关系当中，可能没有办法更多的去讨论这个问题，但是我也特别希望大家能够好好的去了解说员工是有他价值定位的，但是这个定位我们希望它跟企业的价值是一致的，然后员工跟企业之间实际上是有契约关系的，但我们更希望这个契约关系除了是经济利益的关系之外，我们还有心理契约的关系和社会的契约关系。然后我们真正员工跟企业之间，如果我有一个分享的设计，无论是财富和权力的话，我一定是可以让员工真正的能够感受意义。
所以在这个方面当中，我们会常常向大家介绍华为做得好，原因就在于华为能够很好地让员工的价值定位跟企业的价值能够吻合，而且员工跟企业之间所形成的这样的关系，不仅仅是经济的关系，还有很好的社会跟心理的这种关系。华为很重要的分享设计是来源于两个方面，一个叫权力分享，一个叫财富分享，所以这才使得他的20万员工能够像一个人一样，叫利出一孔，然后真正让华为在巨大的挑战面前依然保持增长，依然具有创造力、战斗力，其实就跟这个部分有很大的关系。
所以我们在整个第四个改变当中，如果你仅仅是实现组织绩效的目标，没有关注人的价值，那我们告诉各位，在今天的数字化的背景下，可能你就很难发挥组织的价值。那我们既要关心组织绩效目标的实现，还要更关心一件事情，就是人的工作的意义，你能够得以释放，其实我们才可以做得到这个部分。所以这是我们看到的第四个变化。
最后的这个部分，实际上是我在研究数字化时代的组织管理当中，单独跟大家讨论的一个部分，我们在过去的组织管理当中讲到前边的四个部分其实就结束了。因为在前边的这些部分当中，我们所探讨的内容是从我们叫做功能开始，然后到结构设计，然后到我们讲的分工，最后到我们看到你的目标实现。其实我们在过去的组织管理当中，这四个部分的内容就够了。但是我们来到数字化时代的时候，我前面介绍这是一个流变的跟广泛连接的这样的一种环境，那这样一个流动变化传播速度非常快，而且不断变异的这个环境，它的不确定性、不可预知性，就使得我们对组织提了一个要求，这个要求就是你的组织必须跟得上这个变化。我们能够跟上变化的组织的方法是什么？大家记住，就是组织学习了。
所以对于新的组织的价值重构当中，我们就增加了一个部分的内容，这个内容我把它定义为叫知识革命与组织学习，实际上主要的原因是因为在今天来讲，我们可以定义为知识已经变成生产力的要素，它不再是一个名词，其实它是一个动词，也就是说你必须通过知识去产生的价值，然后去让你对未来能够有一个创造价值的过程。我想在这个部分我借用一点点这个德鲁克的一个研究，他说不知道为什么突然间有一天知识从被视为道的存在，然后几乎一夜之间变为视为气的存在，也就换个角度说，他可能就突然间变成，你不仅仅是一个我们看到的对世界的认知和理解的部分，同时你必须知道它本身就是一个生产力的要素。这样的一种变化当中，德鲁克其实就做了一个回顾，他说过去的100年当中，管理学的发展所起的作用，其实就是一个叫做知识所起的作用，第一个阶段就是知识运用于生产工具、生产流程和产品创新，然后就有了工业革命，大家都知道，其实就是我们看到的，比如说印刷术的出现，那我们就会看到原来实际上是口口相传的，我们叫做师傅带徒弟的这样的一种方法，最后通过书本的印刷，就广泛的所有人都可以知道这些技能和知识，整个生产工业革命就有了一个巨大的变化。
第二个阶段叫知识赋予新的含义被应用于工作之中，我们称之为叫生产力革命，大家都知道，比如说泰勒的科学管理原理出现，就我们会看到整个分工带来的效率就变得极其的巨大。到第三个阶段的时候，知识被运用于知识本身，叫管理革命，就是我们看到的职业经理人的出现，当然职业经理人出现的时候，就会有了一个整个组织管理和管理的这个价值，就使得大型的组织和更高的效率得以出现，这是整个德鲁克对于管理学近百年的发展历史当中知识所起的作用。
那我就沿着它这个脉络来告诉各位说，其实今天我们来到第四个阶段，这个阶段就是知识正在迅速成为首要的生产要素，然后这些资本劳动力实际上就退为次要的这个位置。所以我们请大家一定要特别注意的就是前三个阶段，其实知识淘汰的是工具、流程或者优化整个工作过程。但是到了第四个阶段，其实知识要淘汰的实际上是落后的人。也就是说如果你没有能力去把握新的知识，你其实是会被淘汰掉。因此我希望大家特别理解，在今天，对于组织来讲，你如果真的要面向未来，那你恐怕就必须得有一个能力，这个能力你必须通过组织学习去寻求你对知识的沉淀、知识的把握，以及你对未来价值的创造。因此我们在整个组织价值重构当中就多了第五个部分，这个部分我们叫做组织学习。
好了，讲到这里，其实我已经把我们今天要讨论的话题跟大家基本上介绍完了，这些内容就已经在2021年《价值共生》这本书里边完整的呈现给大家。如果各位希望更深入的了解，可以去通过这本书去做了解。我在去研究数字化时代的组织管理的时候，我发现它的一个最基本的核心是什么？就是我们要创造一个更有意义的、更有灵魂的、更可感知的这样的一种我工作系统。然后我们如果能够为追求更有意义的价值，创造更有灵魂的生命存在和更可感知的成就而组合在一起工作的时候，无论组织的价值和人的价值都得以被释放，无论我们企业自己的价值，还是产业伙伴的价值，还是顾客的价值都得以释放。其实这也是为什么数字化时代的组织管理，我会用“价值共生”来给它命名。
那我也很希望大家能够真的理解，整个价值的重构，会使得我们更多人在共同工作当中产生新的价值和新的可能性。我期待这样的一个有意义的、有灵魂的和可感知的这样的一个新的工作场景，能够渗透到组织当中，让我们取得更高的成效。好，谢谢大家。