陕西首富，再赌“非主流”

来源：中国企业家杂志

在BC上已经栽跟头了，还要再赌一次氢能吗？

文｜《中国企业家》记者 潘俊田

编辑｜张昊

图片来源｜视觉中国

进入2024年，隆基绿能在氢能业务上明显提速了。

6月，旗下公司隆基氢能宣布完成首轮10亿元融资，投后估值超100亿元，投资方为广发信德、隐山资本等。

年初，原麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛加入隆基绿能，担任副总裁兼首席战略官，主要负责的就是“绿电+绿氢”整体战略规划。在战略层面，氢能一下子被提到了跟核心业务光伏并重的状态。

至此，隆基氢能的管理架构已经完备。2021年3月成立的隆基氢能由隆基绿能创始人、总裁李振国亲自挂帅，最开始的员工只有从光伏业务转岗过去的十多个人。到2022年底，苏州竞力总经理马军被挖来担任氢能业务总裁，苏州竞力是国内前三大制氢设备公司。

加上张海濛，“三驾马车”形成，涵盖战略、研发和生产销售。作为创始人，李振国在接受采访时特意提到去年主要精力就放在研究院和氢能上了。

这个今年继续蝉联“陕西首富”的光伏大佬，财富值已经缩水超300亿元，最高光的2022年，他的家族以820亿元财富位列胡润全球富豪榜的第168位。这次，他把身家押在了氢能上。

隆基绿能董事长钟宝申在最近的公开场合讲话中，氢能也是高频词，“隆基主要看重四个方面的新产品：晶硅方面的BC电池（背接触电池，新一代光伏电池技术）、叠层电池、氢能和应用端BIPV（光伏建筑一体化）。”

今年初，氢能业务第一个大产线——氢气制甲醇项目落地，这被认为是大规模进攻市场的信号。在过去两年，隆基氢能的主要订单都来自于单一客户的采购，每个项目总价值在千万元量级，对比光伏不算大单。

在很多光伏从业者和股票投资者看来，隆基绿能是搬出来了一个“新概念”来对冲在主业上的失速。

就在半月前，隆基绿能的业绩预告显示，今年上半年公司预计归母净利润亏损约48亿元~55亿元，同比下降156%。在已经公布的一季报中，营收约177亿元，同比下降37%，毛利率约8.89%，同比下降约50%。

隆基绿能的核心业务正在被超越。去年，已经保持了3年的“光伏王”宝座被晶科能源抢走，直接下降到行业第三。最终完成的67GW（吉瓦：发电的计量单位）出货量，远不及年初制定的目标——85GW，成为出货量前四的企业中唯一没有完成销售任务的公司。

关键是，这个颓势还会持续下去。在与TOPCon（隧穿氧化层钝化接触电池，新一代光伏电池技术）的技术路线竞争中，隆基绿能重仓的BC目前看上去毫无招架之力。按钟宝申的说法，BC的成本在明年才有可能跟竞争对手持平。而真正成为市场的主流，“占到50%以上市场份额”，至少要到2028年。

可投资者却等不了，隆基绿能顶峰时市值破5000亿元，最近已经跌破1000亿元，之前承诺的BC产品高毛利率迟迟没有兑现，市场上丢单无数。

隆基绿能似乎正在与市场“脱节”。这家公司在业内总是被指摘过于迷恋新技术所能创造的先发优势，“爱偏门，不爱正面对抗”。跟其他几家用销售铁军抢夺市场的策略不同，钟宝申总是在强调同质化和价格战对一个企业的危害。

“隆基早在2023年初就有了对于光伏行业的清晰的方向判断，2024年会是公司非常艰难的一年，也会是行业艰难的一年，2025年公司将会率先回到增长轨道，会先于光伏行业进入复苏状态。”钟宝申称。

但当其他公司涌入千亿元规模的储能市场，来填补光伏行业的利润损失时，隆基绿能是唯一一个没有直接介入的巨头公司。作为“第二增长曲线”，钟宝申选的是氢能，又是一个被行业认为“偏门”的蓝海市场。

媒体现在习惯用“赌局”这样的字眼来描述李振国和钟宝申的每一个商业决定。18年前，李振国和钟宝申在单晶技术上“赌”赢了，可现在，他们在BC上已经算是栽了一个跟头，还要继续“赌”氢能吗？

只做第一

“隆基只有确定有能力和资源在一个领域实现全球的领先地位，才会去做。如果没有，那就基本上不去做。”钟宝申在谈到为何选择氢能时称。

他对内卷有着极强烈的“排斥感”。本来隆基绿能是最早做TOPCon的光伏企业，在2021年6月的上海光伏展会上，隆基绿能率先推出了新一代TOPCon光伏产品，其他光伏企业的产品都还在使用老一代的PERC（钝化发射极和背面电池技术，旧一代光伏电池技术）技术。

如果隆基绿能在当时选择全力投入，在光伏这样一个重视生产工艺改进、生产经验积累的赛道，手握百亿元资金，快速投产的隆基绿能大概率会保持业内第一的地位。

但李振国和钟宝申还是选择了几乎没有企业参与的BC技术。“未来TOPCon会变得高度同质化，投资风险很大，投资收益率会快速降低，隆基寻找一个能够有更长生命周期的，更加领先的差异化产品。”钟宝申说。

这甚至让钟宝申成了行业的“笑柄”，在别家企业疯狂抢单的当下，他还在到处找咨询公司定战略。

2006年的那次技术革新，隆基绿能“赌”赢了。当时选择的单晶光伏板市占率基本上为零，行业的观点是，“只有一些所谓喜欢高端产品的人才会用”。隆基绿能拉来当时只有几个人、几十个人的合作伙伴，改善生产工艺，最终引领行业全面转向单晶技术，从而成为行业第一。

TOPCon这次他却输了，虽然钟宝申对市场的判断是对的。TOPCon成为主流技术之后，从2023年下半年开始价格直线下跌，直接跌到成本线附近，拼命杀价的光伏企业内卷严重。

钟宝申

这反而更加凸显了隆基绿能的成本劣势。“当时我们从技术原理上的方向来判断，BC一定是未来，但成本一定要攻克。”钟宝申说。按照他的说法，BC产品的成本明年才可以做到和当下TOPCon一样。

就在其他家光伏巨头扎堆储能业务，顺着“光储一体”的方向演进时，钟宝申又没随大流。“我没有看到我们在储能领域有什么样的独特能力，来给客户贡献独特价值，而不是说仅仅因为这个方向客户有需求就去做，我们不做‘搅局者’。”钟宝申说。

他这次选择氢能。“无论是多晶电池切换单晶电池，还是单晶电池切换BC，以及推广氢能，隆基证明了一点：技术可行，市场可行，自然会有其他许多企业跟进。但隆基是最早入局的，天然就具有优势。”张海濛对记者的描述跟钟宝申一脉相承。

氢能赛道的主战场是制氢设备，主要的市场在欧洲，国内的确没太多参与者。在隆基绿能进入以前，电解水制氢设备主要是由中船918所、苏州竞立和天津大陆3家垄断，这些企业一年的出货量不到1GW，龙头企业的营收在几亿元规模。

根据华鑫证券研究，2025年全球制氢设备新增市场规模约167亿元，2050年市场规模可达1.5万亿元。作为对比，储能在2030年即可达到1.3万亿元的市场规模。也就是说，押注储能的晶科能源、天合光能等企业很快就可以在新业务上产生收入，隆基绿能却还要等。

去年，隆基绿能作为一家营收过千亿元，利润过百亿元的公司，很轻松在氢能行业上实现产能国内第一，根据订单推测，年营收约在2亿元左右（隆基绿能并没有披露该数据）。同样是从光伏跨界，市占率处在中间位置的阳光电源，储能集成业务去年营收约180亿元。

B2B2B

结果市场还没热，就又有“开卷”的趋势了。

随着不断有新玩家入局，电解水制氢设备也在近两年价格腰斩，每MW（兆瓦：发电的计量单位）的设备价格从2021年的1000万元下降到去年的700万元左右。在电解槽规模和电耗等几项核心参数上来看，隆基绿能的设备并没有实现颠覆式的领先，与其他企业处于同一水平。

制氢设备赛道开始“光伏化”。如果继续走招投标的老路，毫无疑问会再次进入低价竞争的循环之中，同时整个氢能市场规模也难以释放。这正是李振国和钟宝申最不喜欢的状态，“隆基不希望成为卖大宗商品的公司。”李振国说。

当下的市场规模还是太小，承受不住这么多家企业争抢。2023年，国内电解水制氢设备装机规模为2GW，按照1元/W计算，市场规模约20亿元。

国金证券预测，今年电解水制氢设备的市场规模约50亿元。而在它的行业测算中，氢能应用的四大领域都是超千亿元的待开发市场：交通领域理论极限约需要1653GW的设备，钢铁领域需要3832GW，化工领域需要723GW，储能领域需要518GW。

但这是“远水”，隆基绿能的诉求是在氢能业务上立刻有水喝。在张海濛的描述中，他们定的策略是要进入氢能的使用场景中，再往下游走一步，“如果我们单独去做制氢设备，最后还是没人买，因为现在直接用氢气的场景并不多”。

在隆基氢能副总裁王英歌展示的一张图表中，氢能的应用领域超过13个，包括氢能汽车、氢能冶金、氢能化工、氢能甲醇、氢能化肥等。

比如在甲醇项目上，隆基绿能是要产出甲醇交付给航运公司，在这个链条中，团队需要利用制氢设备制备出氢气，然后作为能源用在甲醇的生产过程中。

这个市场就比单纯卖设备要大得多。航运公司使用氢能生产的甲醇可以避免碳税，从今年开始，船东需要支付碳排放量40%的碳配额，2026年将提升至100%，消耗每吨油的成本将上升1000元~2500元，1艘集装箱船1天就能用去10多吨油。

现在这个市场的甲醇是由生物质能（利用光合作用，把动植物等有机物转化成的能量）企业提供，隆基绿能需要去抢客户抢订单。

今年初，隆基绿能投资20亿元建造甲醇生产基地，准备用氢气年产12万吨甲醇。“这个项目我们希望2025年末至2026年初交付，现在氢气制甲醇还没有完成倒逼产业链革新的过程。”张海濛告诉记者。

据他介绍，隆基绿能在进入这个市场之后，找到他们合作的甲醇公司“非常多”。在项目投产之前，隆基绿能还是只能卖制氢设备给这些公司。但如果有了规模化生产甲醇的能力，就有机会创造新的商业模式。

管理层的想法是通过自己或者合作的方式落地示范性项目，完成某一项产品在生产端的降本增效，来向市场验证氢气的替代价值，进而扩大市场的应用范围。

类似的场景还有不少，但每个赛道都是硬骨头，牵扯到资源的重新分配。“氨、甲醇、燃料电池、金属冶炼……我们现在还看不清楚到底哪个领域是氢能的主战场，所以我们都不放弃。”张海濛说。

这个市场策略比卖光伏板要难多了。团队需要从一个纯制造业思维，转变成类似于“B2B2B”的逻辑。以甲醇为例，处于中间环节的甲醇制造企业，以及下游的航运公司，隆基绿能都需要去运营。而且，还得想办法跟中间环节的公司形成合作关系，而不是抢客户的关系。

这本质上不是隆基绿能所擅长的，尤其是横跨不同领域。钟宝申也清楚这一点，“过去20年里，隆基是靠核心技术的创新来扩大制造规模，去赢得客户和市场，整个团队都偏技术研发、精益制造，但是对于客户多样化的需求没有进行研判。”

在他看来，在这场“马拉松”中，隆基绿能今年是在上坡路上跑，虽然艰辛，但又是“平地之前最后的一道难关”。“我希望客户说：隆基再一次走出了不同。”他心里还是那个执念，不知道这次的“偏门”，能不能变成“大道”。

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