华润啤酒侯孝海对话高途集团陈向东：打造学习型组织 | 举杯新世界
来源：中国企业家杂志
一个好的CEO应该少做决策。
文｜张竞
图片来源｜视频截图
举杯商业新世界，共话创新大格局。新世界，是诠释变革时代的基本逻辑，是驶出竞争红海的新航道，不懂新世界，即使赢得一城一地，终将输掉全部未来。
这是我们举杯新世界系列的第九期，高途集团创始人、董事长兼CEO陈向东，华润啤酒董事会主席侯孝海共同探讨如何更好地激活组织。
本期特邀嘉宾为高途集团创始人、董事长兼CEO陈向东。陈向东曾任新东方执行总裁，2014年创办高途（前身为“跟谁学”），期间多次历经艰难时刻，2019年高途成功在美国纽交所上市，市值一度达到近400亿美元。2021年，高途开始艰难转型，2022年底，陈向东决定做电商直播，并亲自挂帅高途佳品。在经历一年多的探索后，2023年底，高途佳品意外出圈，吸引了大量粉丝关注。
对话的精彩观点如下：
1.榜样不是领导团队的最好方法，而是唯一方法。
2.伪学习最大的问题是什么？是没有学以致用。
3.学习要始终扎根于组织实践中。
4.企业最终的胜出，一定在于差异化。
5.越重要的转型、越艰难的时刻，越要走最大、最光明的路。战略变革要师出有名，任何小术、小道都可能留下后遗症。
6.一个好的CEO应该少做决策。
7.任何“天上掉馅饼”的事情，都不是企业一把手应该考虑的事。
以下为对话内容（有删减）：
保持学习热情
CE：举杯商业新世界，共话创新大未来。今天我们请来的两位嘉宾：一位是我们的老朋友，华润啤酒董事会主席侯孝海先生；另外一位是高途教育科技集团创始人、董事长兼CEO陈向东。
我们先从一个轻松的话题开始。两位都是中年人，也都是成功的企业家，虽然人到中年，仍保持着旺盛的学习热情。老侯经常读书，不断学习新东西。Larry（陈向东英文名）也是这样，管理着一家美股上市公司，自己还经常在一线做直播，这在国内也不多见。
所以，我的第一个问题是，你们是如何保持旺盛的生命力和学习力的？你们的驱动力来自哪里？每天早上是什么力量叫你们起床的？
陈向东：如果你想保持年轻，想和年轻人同步对话，你的思维模式应该和年轻人一样，就要通过不断地学习才能做到。所以当下，一个企业家如果不想被淘汰：第一，应该要有如饥似渴的学习意识和学习意愿；第二，要把技术融入企业生产、企业文化的打造中；第三，任何时候都要保持孩童般的精气神，就是复归于婴儿，因为婴儿成长非常快，如果能达到那种状态是非常好的。
所以如果说我有什么特质的话，我认为我的学习能力是比较强的。每天早上醒来，我都感觉到：真好，又是新的一天，又可以学习新东西了。
高途集团创始人、董事长兼CEO陈向东
刚刚与老侯在聊，我能看到他是如何观察世界，甚至希望改变这个世界，从而发自内心地改变自我的，这对我也有很大的启发。
CE：老侯是怎么保持这样的学习热情的？
侯孝海：高途本身是一家提供学习的企业，我相信在创始人身上，在企业发展中，学习都是扎根于心的。
从我的角度来讲，我认为学习首先是一种天性。人这种动物，本身就是学习型的。从小到大，我们要学着走路、吃饭，开始学习。
其次，学习来自于经历。我是从农村出来的，如果不学习就考不上大学，考上大学不学习就找不到工作，找到工作不学习就没法进步、没有前途。我的经历让我和学习深深地捆绑在一起。
再者，工作使命的驱动。工作要求你去竞争取胜，要求你不断地适应变化，在市场磨练中增长本领，这就要求你有极强的学习能力。
我认为，保持学习能力，与天性、经历、职业驱动都有关。
把学习变成一种文化
CE：刚刚谈到的是个人的热情问题，那么如何把个人的热情贯彻到组织当中？
陈向东：有一句话是，榜样不是领导团队的最好方法，而是唯一方法。当我们在谈领导力的时候，以身作则和榜样是非常重要的，其中有几个维度：
第一个维度，作为创始人、CEO，你要拼命学习，不断变得谦逊、谦卑。因为学习会让你发现有很多地方不懂，不懂的时候就要找标杆、找差距。老侯刚刚讲的一点，我认为特别好，在商业世界中，你必须要赢，要想赢就得找最强的对手、最强的标杆，在这过程中，你就会发现差距，差距就是要学习的内容。
第二个维度，把学习变成一种制度，通过制度形成一种文化。
我们的做法是，我经常与核心干部一起读书，定期给经理级别或总监级别的干部送一些书，也经常将一些好书发给全员。我们还会找一些人分享近期读的好书，让更多优秀的人成为榜样，带动周围的人。
到目前为止，我读过几千本书。不怕大家嘲笑，读了几千本书，但我一直没有找到那种很爽的感觉，有时候仍然觉得很吃力。这两年，突然发现有一束亮光照进来，读书读出了一种爽感，而且读得非常快。后来我想，可能就像打怪升级，从泥泞坎坷中走出来了。
老侯是在农村长大的孩子，我也是从农村走出来的孩子。对农村的孩子来说，真的是学习改变命运。其实，即使已经成为企业家，如果我们想再上升一个高度，仍然得学习。对于当下的我们而言，世界在改变，周围在改变，一切都在往前走，如果我们不学习，就会被甩下，我们不愿意被甩下。
另外，高途员工的平均年龄只有二十四五岁，是一群年轻人，如果他们在变，而我不改变，他们跑远了就会将我落下，我就没办法与他们待在一起，配不上他们。作为一个创始人，配不上优秀员工，组织要你何用？
尽管我是公司的创始人，但其实从某种意义上讲，我认为并不是高途需要我，而是我需要高途这个平台，它让我常怀敬畏之心，永远谦逊和谦卑，并提醒我这是最好的学习机会，它让我全力以赴往前奔跑，赶上我的那些小伙伴们。
CE：老侯，你怎样把学习的热情传达给你的伙伴？
侯孝海：学习热情，首先你要将它具象到一个使命上去，变成一个组织的指令。
我们这帮人在干什么？我们是不是要干成一番事业？如果我们不学习，事业能干成吗？当学习与使命、工作、业务高度相关的时候，你才会拥有真正的学习热情。
所以我们一直强调，学习也好，精神面貌也好，一定要扎根到企业的业务和战略中去，扎根于干事业的这群人中去。我们要通过目标驱动主动学习。我们有句话叫“从业务中来，到业务中去”，就是说学习要围绕业务展开，这样才有着力点，有获得感。
华润啤酒董事会主席侯孝海
其次，要想把学习热情、能力传导到组织中，一把手是最重要的标杆。我相信所有企业一把手的所作所为、风格特征，都代表着一个组织的方向和榜样。因为一把手是整个组织的最高层，整个组织都是在一把手的带领下往前走的，一把手是学习型、热情充沛、激情万丈的人，这个组织势必也会这样。组织形成了推崇学习的文化和氛围，那么不学习、不进步的人也很难在组织中生存。
避免“伪学习”
CE：在组织学习的问题中，我们有时候必须要面临一个现实情况，就是出现“伪学习”的情况。如何避免成为“伪学习”型组织？
陈向东：我认为核心是解决问题。一家公司最终的目标是要满足客户需求，你的组织目前可提供的产品和服务背后的组织能力，与满足不断变化的客户需求，所需的组织能力之间有什么样的差距？要根据这些差距决定所读的书。
不同岗位和级别的干部，应该读的书是不一样的。在企业的不同阶段，所读的书也不一样。在不同的企业周期中，读书方式和检验方式也不同。比如，我们在创业初期的时候，读书方式是把大家聚集起来，一起读、一起讨论。今天高途成立已近10年，我们会更加倡导大家轻松地读书。至于他们读不读，坦率地说，那是他们的事了。但特别重要的书，我们还是一起去读。
“伪读书”会不会发生？我觉得会发生。但对于像高途这样几万人的组织，制度事实上是很难真正检查有没有读书的，唯一的方法是通过文化来解决。
如果你的组织是一个学习型组织，组织内的每个人都争相读书、互相分享，自然而然会“内卷”起来，带动大家学习。不爱读书的人在这样的组织中是没有生存之地的，是会惭愧的。
我们今年提出的一个目标，是把高途打造成为一家最具幸福度的公司。幸福的感受，要么来源于外在的东西，但更多的应来自于内在，那么发自内心的读书学习就非常重要。读书，是一段旅程，不同阶段、不同维度、不同周期会有不同的美妙的学习方式。你刚刚说到读书的时候，我的脑海中就涌现出了自己过去那么多年的读书场景，很令人陶醉。
侯孝海：我的实践是这样的。
首先，想让一个组织持续学习，而不变成伪学习，一定要跟实践相结合，理论联系实践。
学习有很多种，有启发式的，可以沉淀思想，这是更高层或更高屋建瓴的学习，对战略制定有很大作用；还有知识型、技能型的，通过学习，掌握了一种技能和本领，有助于更好地完成工作；此外，在业务实践中学习，并总结理论知识，然后与大家分享，共创学习氛围，这样能直接解决业务中碰到的问题。
这三个层次的学习：一个是为战略服务；一个是为业务服务；一个是为解决重大难题服务。如果你的学习，扎根于这些土地上，就能够结出丰硕的果实。
“伪学习”最大的问题是什么？没有学以致用。学而不用的学习，学再多也是假学习。当然，这指的是组织学习。个人学习则不同，还有为了满足内心精神需求的作用，比如看历史、哲学方面的书，可以充盈内心。组织学习更多的是用来解决问题。
所以，我们公司内部看书，会把重要段落摘抄出来，做点评和分析。我们所有的学习都要落到我们目前所面对的消费、产品、品牌、智能制造、数字化等工作中去，这样才能“到业务中去”。或者读一些战略、历史类的书籍，虽然不直接与业务产生直接关联，但能让我们看得更远，对产业的未来趋势判断得更准确。
不扎根于业务实践的学习，就是“耍流氓”，因为对组织、工作没有意义，理论联系实际非常重要。
陈向东：对，这一点说得非常好。彼得·圣吉有一本书非常不错，叫《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》。如果你找到了一个目标标杆，看到了自己与它之间的差距，你第一步希望做的是自我超越；第二步是改变心智模式；第三步就是，组织要共启愿景，如大家怎么做、仗怎么打、价值观怎么刷新等；第四步是团队学习，结合战略、目标、具体策略来学习，最后锻炼出来的能力叫做系统思考的能力。
放下面子
CE：虽然两位都致力于打造学习型组织，对于如何打造这种组织也颇有心得，但不可避免地会面临一个问题：当你要做一个新业务的时候，原有组织中的一些骨干，再怎么学习也很难去做新业务。
比如，Larry要做直播，教育和直播虽然在逻辑上有很多共通性，但毕竟是两种业态，当你要做一个新业务，你的团队应该如何搭建？
老侯也会面临这种情况，华润啤酒一直做啤酒，现在要开始做白酒。在涉足新业务的时候，团队中老人、信任如何平衡？团队如何跟上业务变化？
陈向东：我在这方面的教训有很多，一度因为学习和认知不够，有小两年的时间经常性失眠，那时人生到了痛苦、崩溃的边缘。
我17岁开始教书，来到北京后，开始做线下培训，也管理过几万人，做得还不错。到2014年，随着5G、音视频技术的发展，线上教育开始兴起，我就创业做线上教育。但是当时没有将整个商业链条、逻辑研究清楚，刚创业的时候很艰难，账上都快没钱了，那时候我们非常痛苦。后来我们在痛苦中不断研究客户，回归商业本质，才慢慢走出来。
做在线教育需要技术人才，所以找了一堆技术高手，但是后来才发现，找来了技术高手，也只是补足了整个系统中的其中一环，还有很多环节没有补起来。以至于有两年，我度日如年。2022年底，我决定做高途佳品，当时我做了三个重要决策：
第一，高途佳品做电商业务，它对于高途而言是一个新业务，大概率是失败的，如果让其他人来做这件事，失败率可能会更高。所以我决定亲自做这件事。
第二，找一些和我不一样的人。当时我对高途佳品的定义是以内容、文化、技术驱动的电商平台，因为高途是做名师的，有内容、有名师、有IP，我们应该从我们的优势开始。同时，以优质的产品为核心，它还是以人才的创造和激发为依归的一家实业公司。
把这些确定下来后，我开始找人和学习，找人花费了我很多时间。大年三十，我都在打电话请教高手。粗略计算，我自己打电话求教的电商行业的人士大概有600人。有时候，我从早上开始打电话，一直到晚上，在电话里求教，跟他们说“求求你教教我，我真的不会”。他们觉得很不可思议，但对于我的困惑和问题，他们都很愿意解答。我拍短视频，也有很多人告诉我，这个地方不对、那个地方不对，那时候我感到非常美妙。我50多岁了，还是一家上市公司的CEO，身边批评我的人越来越少，但做了电商之后，批评一下都涌来了，它们真挚、诚恳，说实话我内心每天都充满了兴奋感，因为到了这个年纪，还有人批评你、给你指导，让我飞快成长。
第三，我在公司里说，公司内汇报业绩时，高途佳品不必汇报，如果将来真的亏损，我个人掏腰包来弥补。不能因为我这个创始人想做一件事，损害了公司利益和股东利益。做了这个保证后，我就全力以赴去做，后来也算“出圈”了，达到了一个高度。
高途佳品逻辑跑通后，我就找了一个总裁，我重新回归创始人的角色。
CE：作为一家美股上市公司的创始人，你是怎么做到放下面子的？不止是做高途佳品、做直播，其实你从离开新东方创业的第一天开始，你就把面子、身上的荣誉都扔掉了，是怎样做到的？
陈向东：我在很多年里是非常“贪嗔痴”的，一度也很看重名誉。我记得2003年，我做新东方集团副总裁的时候，买了一辆奥迪车，过年回家的时候想显摆一下，就开着奥迪回到了县城。
我岳父看着我开着奥迪车回去很高兴，但是跟我说，你开这么好的车回来，就停在家里，别往外开。我觉得他有点迂腐，没听，出去见人的时候就开着奥迪出去了。回来后，我岳父有些不开心。我还跟妻子说，你爸的思想有点老化。但后来，我自己都感觉不对了，似乎把本我的东西都丢了，而且就像老话说的，死要面子活受罪。
我一直奋斗，突然某一天在想，我要的东西，老天爷都给我了，那之后我还要什么？我43岁决定创业的时候，我也想过，我管过几万人，当过“二把手”，年薪曾经很高，一旦创业就什么都没有了，别人可能会看不起我、离开我、不联系我，但最后想想还是认为，过去所有的都过去了，我什么都不是了。
那时候，我问别人：我们要创立一家伟大的公司，怎么创建？我们公司技术部门的小伙伴说，你要像技术人员一样，穿T恤、大短裤、拖鞋，这是融入互联网人才最好的办法。我说好，然后真的穿着十字拖、大短裤去公司了。
我从中找到了一种美妙感，因为我发现，我能听到最真实的语言，这是在过去很多年里不会有的。我创办高途佳品，做经理的时候，前100多号员工都是我亲自面试的，包括一线员工。这是让我真正接触一线员工、疯狂成长的难得的机会。
曾经我想要的东西都拥有了，今天很多东西对我而言就没那么重要了。也可能是我已经到了一个人生阶段，我是1971年出生的，已经到了“五十而知天命”的年龄。
CE：所以，当我们说要打造一个学习型组织的时候，组织的领导者必须要放下过去，如果连自己都没放下我执，你希望组织保持这种状态是不可能的。老侯，如果把企业领导者这层身份抛去，你是如何放下面子，真正触碰到自己的内心的？
侯孝海：我认为这主要来源于你要什么。你要的是不是把事业做得更好，把团队带得更好，让自己始终保持青春的活力，获得学习的满足感、生活的愉悦感、家庭的幸福感。你要什么，决定你要不要面子。
放下自己，是自己的需求变了。年轻的时候，我们或许会希望别人尊重我们，会因为领导的赏识、表扬一晚上睡不着觉，会因为某次选拔而紧张，但随着年轻、阅历的增长，你会找到自己想要的东西。
“五十而知天命”，你会感觉到，你知道要什么，知道做什么了。放下自己，其实蛮简单的，你经历了就会放下，你收获了就会放下，你满足了就会放下。
新业务的打法
CE：放下自己的话题，实际上是从进入新业务的过程中，如何打造团队能力的问题里延伸出来的。回到这个话题，进入新业务，比如华润啤酒涉足白酒，你的团队运营会发生什么变化？
侯孝海：从啤酒到白酒，这是一个较大的改变，虽然都是酒，但不一样。
第一，我们首先要向行业优秀者、成功者学习，你要知道谁在这方面做得好，要去学习。当然，学习不是照搬、复制，而是要知道它为什么好，它们做对了什么，为什么能做对。我们要了解新业务、新模式的规律特点和基本法则，让我们作为新进入者不犯原则性错误和常识性错误，不犯别人已经犯过的错误，同时通过学习保证我们现在做的事儿是正确的，是在正常轨道上的。
所以我们做白酒，提出了向名酒学习，向大师学习，向兄弟企业学习。因为学习可以使你更快成长、更快进步，少犯错误、少走弯路。
第二，一定要搭建一个非常开放、有活力，愿意改变自己、提升自己能力的组织和团队。我们需要选一些人，通过一段时间的淘汰调整，慢慢形成一个新业务的组织和团队。这个团队要热爱新业务和产业，愿意学习和改变，愿意让自己在新产业中提升自己、成就自己。
第三，我们也一直提倡，学习做一个新业务，要形成自己的特点、打法，有自己的个性。因为即使同样做白酒，也各有不同。我们所做的白酒相对区域化，尚未发展起来，在过去的发展中存在一些问题，我们团队要解决问题，必须有自己的风格特质，有自己特色的一套理论和实践体系。
我们不能照搬照抄，要在学习和实践中不断调整、优化、完善，形成自己的成熟模式。学习始终扎根在组织实践中，我们的新业务会更加安全、稳定，成功的概率更高一些。
陈向东：听老侯说的，我受到一些启发。在互联网产品的打造上，我们提出了“五大经营心法”：找准标杆、学习标杆、死盯标杆、敬畏标杆、成为标杆。等到成为标杆，就一定要有自己的内容、特色，有差异化的东西。最终的胜出，一定在于差异化。
警惕“成功者陷阱”
CE：刚刚两位都谈到了标杆的重要性，既要有标杆，也要有方法论。谈到公司的危险时刻，通常真正的危险并不是出现在业务不好的时候，而是业务看起来一片繁荣的时候，因为繁荣会掩盖组织中的很多问题。你们经历过这样的时刻吗？
侯孝海：华润啤酒发展30年以来，这样的时刻是经历过的，特别是当我们成为全国第一的时候。大概在2012年前后，有五六年时间，我们业务仍保持全国第一，虽然还在增长，但增速显然已经慢下来了。那个时候，全公司还沉浸在全国销量第一、全球单品牌销量第一的成绩中，但隐患事实上已经出现了。
增速已经开始下滑，盈利水平、产品结构并没有得到提升，在大城市的市场份额也没有得到很好地改善。一系列的迹象表明，公司的发展已经出现一些问题，只是在惯性的驱动下还保持增长而已。
为什么公司已经开始出现危机的时候，我们的组织、企业管理者、团队却没有察觉到？这其中就存在很大问题。如果一个组织和企业，没有学习能力，没有树立更高的目标，缺乏反思精神和危机意识，就很容易陷入对过去成绩的依赖和自信，我称之为“老大陷阱”或者“成功者陷阱”。
这时，它会被过去的成绩遮住双眼，看不到问题所在，更不愿意去改变、调整。我认为这就是企业相对危险的时刻。
陈向东：做一个好的企业家，要保持适度的焦虑感和危机感。我特别赞同老侯讲的“成功陷阱”或“老大陷阱”。
高途的ToC收入从2017年的2000万元，迅速增长至2019年的33亿元。与此同时，负面危机也随之而来。当市场发生变化，短视频和直播刚出来的时候，我们没有抓住机会，再到后来竞争对手大量进入，疯狂拼投放，我们就遭遇了最大的危机。
所以，后来我总在内部讲三句话：第一，你所做的任何一件事，总会有人比你做得好，会超出你150%~200%；第二，今天你所赖以成功的核心要素，很有可能在两三年后就不再是成功要素；第三，5年后，公司营收中应该有25%来自于当下你还没看到的业务，或者是还没出现的业务。倒逼组织和团队创新，保持危机感，是非常重要的。
而我决定亲自做高途佳品，并不是因为创新，而是因为它大概率要失败。当你亲自做一件所有人都认为不太可能成功的事时，就是要告诉大家，我们要创新，同时还要包容失败。
变革要走“大路”
CE：当你决定要涉足新业务，或公司要进行重大转型的时候，内部总会出现不同的声音，在这种情况下，怎样统一认知？
侯孝海：华润啤酒这几年做了很多大的战略调整，包括关厂减人、与喜力合作、进军白酒等。这7年，我们干了很多艰难，但我们认为正确的事。
一家企业能穿越多次产业周期是不容易的。为什么百年企业少？很多企业在发展20年、30年后，就被产业新周期淘汰了。世界在变化，产业也在不断发展变化，如果我们不能穿越产业周期，企业还有什么未来？
所以，从华润啤酒变革的角度来讲，我们首先要把公司放到产业发展的大势中去思考——公司的发展是否符合产业发展大势？把这一点看明白了，我们就很容易说服管理团队进行变革。
当我们观察啤酒产业发展周期时会发现，整个产业已经从规模发展转向质量发展，从产能的分散配置转向大工厂、集约化配置。也就是说，我们已经落后于时代的发展。让团队形成共识，最重要的是，让他们看到企业外的改变，以及企业在大环境下该走的方向。
共识，来自于共同的认知，不是来自于说服和命令。我们自己要有一套机制，比如我们每年都会讨论产业发展方向、策略、形势，每年三四月份还会召开形势分析会，将所有高层管理团队聚集在一起，分析行业形势对我们的影响、战略是否需要调整等。
有效的机制和主要核心管理团队的敬畏之心，我认为都是非常重要的。
CE：您说的方法叫讲大道理。很多时候，“大道理”会被认为是一个负面词汇，但从变革的角度来看，把大道理讲明白是一个前提条件吗？
侯孝海：越重要的转型、越艰难的时刻，越要走最大、最光明的路。因为任何其他小道或捷径都容易产生重大问题，可能会使得组织不认同、系统不支持，而大道会获得更多人的拥护。
换言之，穿越黑暗的时候，必须要走非常确定的正确的道路，其他路可能会迷失方向。就像古代打仗要师出有名，战略变革同样要师出有名，任何小术、小道都可能会留下后遗症。
陈向东：前段时间公司内部开会时，我还在强调一句话：战略要想赢，往往赢在转折点，核心是要找到转折点、变化点。
人和人之间的差距，往往是通过一些危机和关键事件拉开的，企业也是一样。如果企业能在变化之前预知到变化，借鉴别人的成功经验，不犯别人已经犯过的错，就可以把握住转折点、变化点。
此外，我想说三点经验：
第一，做出一个真正的好决策是需要时间的。有人说我是一个杀伐决断的人，当年我们决定做在线直播双师大班课的时候，所有核心团队都不同意，我直接下命令。但他们知道我的风格，我在做关键决策的时候非常慢。我每天都在学习，获得信息，刷新认知，为重要决策做准备。
事实上，一个好的CEO应该是少做决策，像贝尔集团CEO做了20年，只做了4个关键决策。高途成立已经10年了，其实我们所做的关键决策并不多，但那些重大决策做对了，后面的路就完全不一样了。我曾经花15个月的时间做出了一个决策，后来发现，这个决策非常正确。
第二，真正达成共识、取得信任，也是需要时间的。
过去10年，我们走得跌跌撞撞，中间差点两次死掉，确实走得很艰难。但我逐渐发现，核心团队慢慢地相互认识，相知10年、20年，慢慢地产生相互的信任，最后共识也会慢慢达成。
第三，什么叫战略？战略的核心不在于“战”，而在于“略”。大家都想打赢胜仗，但关键是怎样整合，聚焦、做减法，不断形成清晰的道路。我认为，那也是一个美妙瞬间而导致的一种美妙的永恒。
美妙感
CE：今天听到一个词叫“美妙”。美妙是追求的一种状态，可能是一种心理的状态、一种心灵的状态。
陈向东：有两年我过得很挣扎，经常性的半夜不敢睡觉，拉着公司核心干部出去吃饭，喝酒直到12点多，再回去睡觉，从凌晨2点睡到4点就醒了，漫漫长夜开始发呆，天就一直不亮。
后来很幸运，公司发展起来了。在2018年的某一天晚上，睡觉的时候，我突然莫名其妙地跟自己说了一句“真好”。第二天早上醒来，拉开窗帘、看着阳光，也感到真好。从那时候起，我开始自我对话，也不知道是怎么形成的，每天发自内心地想跟自己说“真好”。
后来想想，“真好”有很多含义。我是从农村走出来的，小时候吃不饱肚子，今天想吃面条就能吃面条，想吃饺子就能吃饺子；小时候外面下大雨，家里下小雨，一下雨就拿个盆子接雨，现在住的房子遮风避雨，可以让我睡得很安稳。是不是真好？当老天爷给你的东西远远大于你想要的东西的时候，你会感恩，会每天都处于一种很兴奋的状态。
CE：老侯，你有这样美妙的时候吗？
侯孝海：我认为，美妙感是对目前状态的满意和珍惜，其实我对自己的生活和工作都非常满意。我是一个对自我特别认可的人，这不是自信，也不是自傲。我认为我的生活和身体都很好，我享受生活、享受事业。
就像Larry所说的，每天早上看到第一缕阳光的时候会情不自禁地说“真好”，“真好”是发自内心的满足感。一个人如果能拥有这种感觉，会非常美妙。一位企业家再著名，他的企业做得再大，财富再多，如果他自己不快乐，他也不是一个成功的人。
我们工作、创业、转型，不断取得业绩增长，实际上带给我们的是——让我们感觉真好，对得起自己、对得起人生。
CE：两位刚刚说的所谓的美妙感，其实是一种把握当下的状态。对于做企业的人来说，复盘过去不难，展望未来不难，这都是你的工作日常，但往往最难的是立足当下，找到那种美妙的感觉。
陈向东：做企业确实很难。以前我不知疲倦，早起晚睡，从不午休，每天跟像打了鸡血一样。做高途佳品，经常是夜里两三点看直播，有时候就睡三四个小时。后来把高途佳品交给总裁后，我突然觉得困了。后来我又想，大概是老天让我打个盹，让我享受打盹的美妙。
有人跟我说，现在我们直播间人数变少了，我开玩笑说，我很长时间都没进过直播间了，我怕影响我情绪。实际上是因为，我认为那已经不是我的事儿了，是高途佳品总裁的事儿。
人的生命有限，我们只有这点时间，应该做我们该做的事儿。当你发现你能做的事儿不多的时候，控制欲望做你自己该做的事儿，自我松弛感就自然而言出现了。
现在我有时还会说，我曾经一度“要死要活”地想进步、怕落下，今天我仍然在努力、进步，因为不进步、不学习就会被时代甩下，但我不会再害怕。
CE：我们每个人都要调和一个矛盾——既要保持充满激情的学习状态，同时要体会当下的美好，我们要在紧张与松弛两种状态中找到平衡。
侯孝海：我觉得人首先要对自己好，世界上最值得珍惜的是自己，我们要容忍自己的不足。我也有有压力或者失败的时候，但我看得特别轻，看得轻不是因为失败、压力小，是因为我认为应该对自己好一点，不应该让它影响我的生活、我的情绪。
我们活在世上就这么多年，非要跟自己较劲儿，对自己要求那么苛刻干嘛呢？我觉得要把奋斗目标和自我心情调节好，奋斗目标是让自己快乐，让自己实现自己的价值。如果为之奋斗的目标让我们痛苦，我们为什么要追求这个目标？我们是不是找错了方向？人最大的痛苦是对自己不宽容，所以我经常讲，放自己一马，让自己过得更简单、更快乐。
如何看待“泼天富贵”？
CE：前段时间，网友都说高途佳品接住了“泼天富贵”，但其实你自己也不知道机会在什么时候会降临。华润啤酒在发展过程中是不是也有很多次这样的经历？比如，抓住了别人没抓住的行业机会。两位如何看待这种机会？
陈向东：短视频和直播竟然会成为推动渠道变革的巨大力量。如果高途没有做短视频直播，可能慢慢地会出现重大危机。我们必须去想，谁做这件事，创始人不做这个重大的改革，公司可能命都没了。短视频直播这么重要，我哭着爬着，满身泥泞也必须往前走，去拥抱这个变化。
很多人不理解，为什么到了这个年龄了我还这么折腾。其实没有别人想象的那么复杂，这就是我的使命，是我作为创始人的责任。2022年底，我们开始做高途佳品，中间一年多时间里，非常艰难，直播间只有几个人的时候大家一度怀疑这件事，我只能“打鸡血”，鼓舞大家。后来有一天，“泼天富贵”不就来了吗？
很多人都会说，成功是因为运气。但坦率地说，运气就在那，为什么不是你的运气呢？所以，我们必须做好充分的准备，等待运气的到来。
侯孝海：从企业角度来讲，它的战略、发展模式、管理经营，我认为跟机会没有关系。任何“天上掉馅饼”的事情，都不是企业一把手应该考虑的事。做企业，一定要做确定的事情，要在确定的轨道上做战略、组织、文化上的布局和安排。机会来了，企业可能走得更快一些；机会不来，你也要确保企业成功。机会只能推动企业发展，而不能让它改变企业。
所以，我认为，做企业要看趋势、挑战、风险，不要看“机会”这种忽然降临的事儿。抓“机会”是一个很危险的举动，防风险、警惕灰犀牛反而是一家企业必须要做的，因为风险会扭转发展趋势，甚至让企业“翻车”。
CE：感谢两位，两位刚刚说的都非常精彩。实际上，我们这是一场关于内心的对话，更清晰地认知自己，才能够更清晰地认知组织、认知团队。
最后一个问题，当你面试高管的时候，你一定会问的一个问题是什么？
陈向东：我会问，“对于一个人，你最看重的品质是什么？请说一个关键事件。”
侯孝海：我问的最多的是，“你为什么想来我们公司？你想在公司获得什么？”
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