段永平：长坡厚雪，有哪些好企业？

2024-08-26 19:20:35 - 新浪财经头条

来源：女侠葛乔伊

看明和助力企业的存活与存续，是咨询顾问的硬本领：

经营理念、企业文化、商业模式、人。

本文5500字

世间总有朝阳与落日。

商业史总有巨头崩塌或隐性崩塌进行时，也总有企业稳坐第一宝座王。

在各大巨头半年财报出场后，按习惯对走势做预测，对内部经营管理做最终想，写下一些判断留待时间揭晓。

最近很忙，今日是家庭日的午后，略得闲暇与静谧，想和大家聊聊：

好公司和做对了什么(TheRightThings)。

导语

商业史上不乏“罗马烟火筒”般光彩炫目的企业，也不乏长坡厚雪的企业，最终它们的经营真相与结论会昭然于世。

你不能看他们说什么，而要看他们做什么，而要看他们的用户体验到什么，而要看他们的人才感知到什么，而要看他们是否聚焦于产品、服务、用户和本质，而要看他们是否已乱花迷人眼地模糊化乃至摒弃为什么存在的使命愿景价值主张。

一些企业已经不打算做好公司，也不打算做对，而是减持套现酝酿离场。

唏嘘，始于价值观崩塌的经营崩塌在途，洪钟大吕都唤不醒。

可以用一段大白话判断一家企业是否是好企业，以及是否在做正确的事：

你会把自家孩子亲友孩子送去工作吗？

对的生意和企业文化

巴菲特的答案

伟大企业的定义如下：在25年或30年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。

乔伊思考：

我们来看看一些耳熟能详的企业，拭目以待：

1、华为，成立于1987年，37岁

2、网易，成立于1997年，27岁

3-5、京东、腾讯、新浪，成立于1998年，26岁

6、阿里，成立于1999年，25岁

7、百度，成立于2000年，24岁

8、小米，成立于2010年，14岁

9-10、快手、美团，成立于2011年，13岁

11-12、字节跳动、滴滴，成立于2012年，12岁

13、拼多多，成立于2015年，9岁

大道段永平的答案

大道段永平说：对的生意（商业模式）和对的人（企业文化）。

所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；

是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。

事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。有时候这些错误也是会致命的。

1、对的生意

Rightbusiness，Rightpeople，Rightprice。

对的生意，对的人，对的价钱。

这是老巴说的。对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。

Price没有那么重要。

Business和People最重要。

《段永平投资问答录》作者：段永平@雪球专刊

2、对的人/企业文化

Culture跟founder（创始人）有很大关系。

企业文化是“护城河”的重要部分。很难想象一个没有很强企业文化的企业可以有个很宽的“护城河”。(2010-05-25)

好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征。(2015-04-17)

没有未来现金流的公司不可能是伟大的公司；

正直和诚信——integrity。这是所有great企业的共性，也是出问题的企业的最大“漏斗”。(2010-10-22)

《段永平投资问答录》作者：段永平@雪球专刊

乔伊思考：

经营理念、企业文化、商业模式和人（人力资源是否成为驱动因子）。

经营理念是你基于什么选择做这门生意，处于什么生态里，如何存活和存续。

企业文化则是你的价值主张，为与不为，从而形成一种行为准则与约定俗成。

商业模式是你如何懂用户，理解供需两端，琢磨透产品价格服务。很多企业把商业模式想复杂了。

以低价为例，是卷低价还是琢磨差异化？

我曾为一些企业沉迷于低价而立项过这个课题。段永平说，“价格战一般在产品差异化很小时容易发生。明白差异化最简单的办法就是把自己当消费者，想象一下自己的体验，自己常去哪里，因为什么而改变等等。(2012-05-18)”

人或成工具、长工乃至机器，或成资源成驱动因子。塑造前者的企业注定昙花一现，塑造后者的企业方可能长期主义。迄今为止，把人真正实现是人力资源的企业少之又少。

以京东为例。京东是一家有很清晰经营理念的伟大企业，以如此繁重的商业模式杀出重围占领格局深为勇猛和坚韧。而今临近三十而立。如何在繁重的商业模式里继续存续，如何守住经营理念、抵抗内部熵增（战略执行是否偏差、各子集团和业务线是否有向好的生意模式、经营班子是否撑得起、评估是否切合战略与价值贡献），积年累月高筑囤积需解的课题。

《基业长青》的答案

大道段永平和多位CEO强推的系列书《基业长青》里说：

伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”；

Visionarycompanywasguidedmorebyacoreideology—corevaluesandasenseofpurposebeyondjustmakingmoney。

有远见卓识的公司更受核心意识形态、核心价值观和目标意识的引导，而不仅仅是赚钱。

乔伊思考：不能盈利，必然不行。只追求盈利也必然不行。从企业生命周期看，所有生命周期，创始人都要反复回答和琢磨、补齐对经营理念、企业文化、商业模式、人的答案；创业初期和发展期，活下来，你必须要盈利，不负债，要对资源做好配称；临近成熟期对发展曲线的失速点警觉和提前储备，布局第二曲线，处理好盈利和增长的关系。决策不犯错就已经很精贵珍稀。

否则就会因有失精准的决策而自大、傲慢或固化，要么打盹喂大威胁因子、要么不得不被动为了增长牺牲利润或为了利润牺牲人心/增长。

苹果APPLE的答案

《乔布斯传》最后一章乔布斯自述《遗产：无比辉煌的创新天堂》，大道段永平说他反复读过很多次。

苹果是非常难见到的能够长期focus在“做对的事情”的企业。多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短期表现当中。(2013-02-13)

《乔布斯传-遗产：无比辉煌的创新天堂》乔布斯自述原文精选：

我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。

当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。

斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目标。这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。

乔伊思考：能理解为什么段永平反复这这一章节，以他读书的方法定然不是读全书而是精读。果然精妙。

产品领先战略。有概率以此作为企业战略驱动因子的企业，宜读透乔布斯和苹果。产品可以驱动。你选择什么，你的日常便是什么，基因便烙印在何处。

以产品为源价值链，向前带动采购供应链，向中带动品牌运营，向外带动销售、渠道、营销。

有些人说：“消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。……人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。

乔伊思考：所以在观摩到一些企业以市调作为品牌乃至闭环业务线部门的考核时，觉得匪夷，也有显见担忧会滑落向平庸。市调+用户+洞察与理解组合，才可能趋近本质，且还要透彻知晓，即便是用户本人也未必知晓自己的需求——

“用户不知道自己要什么”，但这不妨碍他们有需求。

宝丽来的埃德温·兰德曾谈过人文与科学的交集。我喜欢那个交集。那里有种魔力。有很多人在创新，但创新并不是我事业最主要的与众不同之处。苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。我认为伟大的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望。事实上最早做Mac的最优秀的人里，有些人同时也是诗人和音乐家。在20世纪70年代，计算机成为人们表现创造力的一种方式。一些伟大的艺术家，像列奥纳多·达·芬奇和米开朗基罗，同时也是精通科学的人。米开朗基罗懂很多关于采石的知识，他不是只知道如何雕塑。人们付钱让我们为他们整合东西，因为他们不能7天24小时地去想这些。如果你对生产伟大的产品有极大的激情，它会推着你去追求一体化，去把你的硬件、软件以及内容管理都整合在一起。你想开辟新的领域，就必须自己来做。如果你想让产品对其他硬件或软件开放，你就只能放弃一些愿景。

乔伊思考：这种组合是精妙的，人文和科学。如拼多多创始人表达追求迪士尼+Costco一样，能实现必然伟大。想到腾讯有人文性吗，阿里呢，京东呢？一些答案不辩自明。人们因伟大的愿景和人文二为之映照、吸引、拼搏，自然也会因人文性的崩塌而失落离开。

做小本生意和经营自己也如此，你的产品依托的首先是基因里的价值主张和生活方式。

过去，不同阶段有不同的公司成为了硅谷的典范。很长一段时间里，是惠普。后来，在半导体时代，是仙童和英特尔。我觉得，有一段时间是苹果，后来没落了。而今天，我认为是苹果和谷歌——苹果更多一些。我想苹果已经经受住了时间的检验。它曾有过起起伏伏，但如今仍然走在时代的前沿。要指出微软的不足很容易。他们显然已经丧失了统治地位，已经变得基本上无关紧要。但是我欣赏他们所做的，也了解那有多么困难。他们很擅长商业方面的事务。他们在产品方面从未有过应有的野心。比尔喜欢把自己说成是做产品的人，但他真的不是。他是个商人。赢得业务比做出伟大的产品更重要。他最后成了最富有的人，如果这就是他的目标，那么他实现了。但那从来都不是我的目标，而且我怀疑，那最终是否是他的目标。我欣赏他，欣赏他创建的公司，很出色，我也喜欢跟他合作。他很聪明，实际上也很有幽默感。但是微软的基因里从来都没有人文精神和艺术气质。即使在看到Mac以后，他们都模仿不好。他们完全没搞懂它是怎么回事儿。

乔伊思考：对比中，返诸求己。句句都是取舍。为与不为，长期做的，和坚决不做的，组成一家企业。曾预测过一些企业，号称做一些战略投资，其实是因没有定力，内心焦虑，比如当年扎根做社交电商、新零售无界零售。惜之，连社交、新、无界的本源概念都没咂摸透。更有甚者，万亿集团的独立BG战略解码错，半年后才发现错配，然资金、人力、业务全部开展，重点是对机会的宝我与格局的占领崩塌。

像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。IBM的约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。

乔伊思考：做零售和企业业务的可参考。与产品、服务、用户、场景脱钩，研究的全是销售，然销售亦无法厘清战略、商业模式、组织与人才，文化耗散稀薄、腐败滋生、权责混乱，则西山薄暮是必然趋势。

我讨厌一种人，他们把自己称为“企业家”，实际上真正想做的却是创建一家企业，然后把它卖掉或上市，他们就可以变，一走了之。他们不愿意费力气打造一家真正的公司，而这正是商业领域里最艰难的工作。只有做到这一点你才能真正有所贡献，为前人留下的遗产添砖加瓦。你要打造一家再过一两代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃尔特·迪士尼，还有休利特和帕卡德，还有创建英特尔的人所做的。他们创造了传世的公司，而不仅仅是赚了钱。这正是我对苹果的期望。

乔伊思考：迪士尼和沃尔玛都值得拆解，当然失败启示录也值得拆解比如柯达。

我不认为我对别人很苛刻，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他说。诚实是我的责任。……我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。你必须不断地去推动创新。……披头士乐队也一样。他们一直演变、前行、改进他们的艺术。那就是我一直试图做的事情——不断前进。否则，就如迪伦所说，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。

乔伊思考：CEO的职责，有没有厘清。对人和团队的标准清晰、源头把好、确保前进本就是一件极其考验认知、耐力、决心与坚韧的反人性之事。

如果你觉得是90、00当道，年轻人经不起说，一是误解年轻人对价值的追求，二是对文化和经营理念的偏航选择纵容人治。自然晴天也许能顺势获利，而风吹雨打时就经受不住。

我的动力是什么？我觉得，大多数创造者都想为我们能够得益于前人取得的成就而表达感激。……我所做的每一件事都有赖于我们人类的其他成员，以及他们的贡献和成就。我们很多人都想回馈社会，在历史的长河中再添上一笔。我们试图用我们仅有的天分去表达我们深层的感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为历史长河加上一点儿什么。那就是推动我的力量。

乔伊思考：真是熠熠生辉。在历史的长河里，是湮没，还是闪光，是我们每个人都有的选择。看看互联网，腾讯是互联网难得追求科技向善和理性定力的企业。是长期主义。

长坡厚雪，大浪朝前，自待后人评。

-完结-

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众懿咨询创始人（经营管理咨询/培训/读书会），乔伊读书会/HR终身免费社群乔伊圆桌会/创业客栈创始并主理人。业务出身，开拓型创业经验，前世界500强企业三大区HRBP、高管/校招/管培生面试官，前头部新消费企业HRD。

INTJ-A，35岁+，持礼与持善，助企业/组织/人自助，主站上海。

叫我乔伊或Joy就好。