陈建明：“五突破一加强”奋力打造“双百行动”改革标杆
国有企业改革深化提升行动和对标世界一流价值创造行动实施以来，中国能建坚定不移以习近平新时代中国特色社会主义思想为根本遵循，聚焦“创新、绿色、数智、融合”核心发展理念，全面推动“四大转型”，着力增强核心功能、提升核心竞争力，为企业高质量发展注入了强劲动能。
为全面展现公司所属企业改革发展和建设世界一流企业典型经验、突出成绩，中国能建微信推出“改革深化提升行动”系列访谈，邀请部分企业负责人，共话发展新质生产力，畅谈国有企业改革的“实践续篇”与“未来新篇”。今天，为大家带来访谈第六期，对话中国能建安徽电建二公司党委书记、董事长陈建明。
自2018年入选“双百企业”以来，安徽电建二公司坚持以中国能建《若干意见》和“1466”、“四新”能建战略为指引，聚焦“五突破一加强”，锚定市场化改革目标，以改促治、以改增效、以改提质。五年来，各项经营指标持续快速增长，较入选“双百企业”前新签合同额、利润总额、净利润分别提升了538.39%、98.65%和96.42%，改革成效充分彰显。该公司在2023年、2024年国务院国资委“双百企业”专项考核中蝉联“标杆”评价。
问题一：安徽电建二公司在深化“双百行动”、加快推进市场化运营过程中取得了显著成效，关于优化公司治理，具体有哪些举措？
陈建明：我们始终坚持全面加强党的领导，创新法人治理结构，明确权责界限，全力推动公司治理更上一层楼。在优化公司治理方面，我们主要做了三方面的工作。
一是全面加强党的领导。公司坚定“两个一以贯之”，将党的领导和党的建设纳入《章程》，从企业根本运行规则上确立党的领导地位。持续完善党委会议事制度，建立健全党委前置清单运行效果评价机制，有力提高前置清单的精准性和可操作性。规范运作“三重一大”决策事项清单，结合公司实际发展，调整审议事项先后顺序，把党的领导融入公司治理各环节实现制度化、规范化、程序化，全面强化党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用。
二是构建法人治理新体系。按照建设现代企业制度要求，规范设置股东会和董事会，建立健全股东会和董事会议事规则，构建形成以党委会、股东会、董事会为决策层，经理层为执行层的“三会一层”治理体系。积极推动专职外部董事占多数，完成两名专职外部董事的设立，建立外部董事履职台账，切实有效提升董事会运行质效，充分发挥董事会功能作用。
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三是清晰界定权责关系。全面落实董事会职权，严格按照以《章程》为核心、4项议事规则为根本的“1+4+N”决策制度体系，将关于董事会6大职权相关议题纳入年度董事会工作计划清单中，严格执行每年定期董事会不少于4次的硬性要求，有效推动董事会的行权履职。制定《总经理报告工作实施细则》，从制度根本确立经理层向董事会报告，对董事会负责，建立健全授权行权评估机制，对经理层决策事项跟踪落实，结合评估情况，对授权事项进行动态调整，确保授权合理、可控、高效。全面梳理公司制度体系，优化升版《公司治理主体决策事项清单》，规范流程审批，制定形成8大领域、35个类别、179项决策事项的治理主体权责清单，确保建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理新机制。
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问题二：关于激活体制机制，推进市场化选人用人和强化市场化激励约束方面，安徽电建二公司有哪些做法？
陈建明：要给企业的高质量发展不断注入“新动力”，就需要我们持续解锁人才潜能，激发体制活力。我们主要做了两方面的工作。
一是持续深化“三能”机制改革。推进员工能进能出。依据“十四五”人力资源规划，以“控总量、提质量”为原则，结合多项指标科学测算用工总量。优化人员退出机制，通过多种考核方式推进员工市场化退出，2023年以来共有109名员工市场化退出，有力降低人工成本、提高效能。推进管理人员能上能下。经理层全面实施任期制和契约化管理并向下覆盖子公司领导班子。以“一利五率”等为考核指标签订“两书一协议”，任期三年，每年考核，严格兑现考核结果。同步执行党委管理干部等考核机制，2023年以来管理人员退出12人。推进收入能增能减。大力推行全员绩效考核，采用月度和年度两种模式对全体员工进行绩效考核，每月按照“10%、35%、50%、5%”比例，强制进行“ABCD”等级排序，兑现不同薪酬系数，奖金差距最高可达2倍，年末根据全年月度考核得分由高向低排序，按比例分布考核等级，合理拉开收入差距，全面激发员工干事创业的积极性。设立业绩目标奖励，为超额完成业绩目标的员工发放高达4倍的一次性奖励，推进薪酬向价值创造者倾斜。
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二是加快完善多元化激励机制。印发《超额利润奖励工资总额分享实施细则》和《项目模拟股份制实施细则》，大力推行中长期激励，2023年以来公司已有20个项目共1033人参与公司中长期激励，已初步构建了员工与企业同奋斗共成长的浓厚氛围。
问题三：一切聚焦价值创造。安徽电建二公司各项经营指标持续快速增长，都有哪些良好实践呢？
陈建明：我们主要围绕考核引导和精益运营等开展工作。五年来，公司新签合同额、利润总额、净利润等重要指标较入选“双百企业”前有很大的提升。
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一是强化考核引导作用。围绕价值创造，全面分解公司战略指标体系，引导各所属单位牢固树立价值创造理念。加强项目全过程考核，在项目中标后，及时跟进完成经营责任书的签订，确保所有项目100%全覆盖，二级单位与所管理项目的责任书按时备案，为项目全过程考核提供依据；项目建设过程中精准开展组织机构绩效考核和人员绩效考核；项目完成后尽快完成考核评价和奖惩激励，以科学精准的全过程考核推动项目高质量建设。2023年以来，公司结合不同类型项目，分类选取考核指标，完成76份经营业绩责任书的签订，为保障公司经营效益稳步增长奠定了基础。
二是突出精益运营和精益管理。公司通过深化改革，把价值创造作为提升企业管理水平的本质要求，融入采购、生产、营销等管理全流程，重点抓好成本管控，明确成本费用管控重点，强化成本关键环节和重点要素管控，促进全生命周期成本最优。合理管理风险，避免不必要的投资风险和经营风险。截至2024年8月底，公司年化净资产收益率达到10.77%，较2023年提升1.58个百分点。