郑颖斌：物企如何打造城市服务的第二曲线 | 物业演讲
城市服务也是物业服务的一种跨界，这个市场的增量是在放缓的，市场玩家越来越多，竞争是非常剧烈的。
郑颖斌（雅生活城市服务公司联席总裁）：大家下午好，首先感谢观点给我们这样一个平台，邀请我代表雅生活就我们的城市服务给各位做一个分享。
今天在座的很多都是从事物业行业的，可能对城市服务市场还不是特别了解，所以我今天在一开始就简单讲讲城市服务是怎么回事，以及物业企业在这个市场中的情况。
首先看一下数据，根据2022年统计的所有环卫成交的合同，去年一共有2万个标开标，中标的企业是11000多家，去年的年化合同是832亿，合同总额是2510亿元。去年是一个相对来说的环卫大年，从年化合同上来说，同比增长15.8%，从总包合同来说增长了14.8%。
整个环卫行业的高光时代是从2018年开始，2018年的年化合同额和合同总额分别实现了50%和30%以上的增长。从物企2019年逐步进入这个市场开支，在2019和2020年也分别有24%和20%左右的增长，2021年是整个环卫市场相对表现比较弱，合同额只有4%的增长，合同总额还有-1%的增长，2022年相对来说表现还是不错的。
接下来看看环卫市场的格局，从原来没有市场化的环卫项目到市场化的环卫项目，去年在832亿的合同当中，有111个区县完成了首轮城市化服务改革，这样的合同价值差不多是34多亿，还有单一的传统环卫转向城市服务的合同大概有77亿，这些加起来仅占832亿的13%，这意味着我们整个环卫新的市场化里面空间，环卫的市场化率去年增加了5个百分点，从2021年的70%增长到了75%，不得不说环卫在从增量市场逐步走向存量市场，我们的竞争格局逐步由蓝海向近似红海的格局竞争。
所以我们也可以理解，在去年到今年有很多环卫同行去了内蒙、陕西、新疆、黑龙江等等省份，这些省份相对来讲还有比较大的空缺，如果我们要去这些地方的时候，它的地方财政能否支持，是否有更大的市场化的力度，这也是我们在后面要把握的。
看了市场的容量和市场化的情况之后，再看市场的格局发生了什么变化，我记得2019年我们刚进这个行业的时候，已经有4个传统的参与者，一个是传统的国企做环卫的，它们是以北控和北环为代表的，传统做环卫的国企。第二个是传统民企，就是大家看到很多A股上市公司，还有一类是平台型的公司，还有我们的上游，比如说徐工、中联重科这些做设备的企业，它们在往下游延伸。还有就是下游做环境处理、环保的企业在往上游延伸，这是传统的格局。
从物业公司介入到环卫行业到现在，又有一些新的参与者，我们看到很多的国资新势力崛起，以广州环投、四川能投为代表，它们不仅做本区域的项目，在跨区域的环卫项目中也都有涉足。
第二类是一些新势力企业，比如说三一重工、奇瑞、东风，它们有特种车的业务，可能也是辅助自己在环卫车的销售，包括一些自动驾驶公司，也在介入前端的环卫物业。还有就是我们最头痛的政府的地方平台在陆续加入这个市场，去年832亿的合同中，虽然民企是主流，民企占了52%，中了480亿的份额，剩下差不多48%左右的份额基本上是由国企、混合所有制企业和上市公司取得。
在剩下的这些份额当中，物企的中标比例差不多是16%左右，也就是说在140亿左右的年化合同额。这里面真正令我们感到有些压力的是，在中标当中有376家地方平台公司一共中标了156个合同，占832亿年化合同的19%，占所有国企的60%。很多环卫的项目，现在都是由政府交给自己的平台公司承担，这也是2022年我们发现很多刚成立的公司，它所占的市场份额就达到了总体的13%。
再讲一下并购市场。环卫在2022年随着物业公司的介入，也有一波高潮，2021年在并购市场大概有160亿左右的成交额，当然这当中最多的是环保企业自身的，包括雅生活、世茂收购了一些公司，再往前还有碧桂园收购的两家大的公司，它没有公告在2020年的业务中，在2022年并购的成交只有19亿，以新大正物业收购一家区域性的环保公司为主要的代表。
讲了去年的数据，接下来再看看环卫市场每年852亿元年化合同，2500亿的合同总额当中，真正的龙头企业是谁，物业企业占了多大的比例。当然因为很多公司的年报还没发布，我们依据很多公司去年半年报的数据，简单乘2，看看环卫公司十强，可以看到这些公司当中的大头还是传统的北控、北环等等，真正物业企业排名比较靠前的是碧桂园服务。
从去年的年拓展额来看，前10强的物业公司年拓展是21亿，从这样的数据统计也可以看出，在环卫市场当中，物企还是新入局者，从定位上来说，主流还是传统的企业。
在了解完市场之后，我们再来回顾一下物业企业进入环卫市场的初心。我们一直讲城市服务的定位是什么？我理解城市服务是所有物业企业以物业为主体，以社商增值服务和基本客户服务为一体，是物业企业由墙内向墙外做一些服务拓展的成长性的发展方向之一。
如果说社区增值服务是利用我们的流量垂直做延伸服务的话，我们就是做横跨式的，平行的拓展，也是整个物业企业一直在讲的打造第二增长曲线的重要方式之一。
从合同特点来说，住宅服务一般是平均300万以内的合同，公建服务的平均合同额是1000万以内，城市服务的平均合同是3000万以上。住宅服务在业委会成立之前会一直持续下去，公建受制于政府采购的限制，最长不会超过3年，城服的平均服务期限是5年，我们也发现很多的大型项目的服务会达到10年甚至10年以上。
从付款来说，住宅是面向C端客户征收，公建和城服基本上是面对单一大客户，我们的城市服务更多的是面向政府，更有保障的是城服的收费是列入地方财政预算的，相比一些事业单位的支付，收入更有保障。
城服和服务期限来说它是介于住宅和公建当中的一个很好的，可以平衡物企业绩波动的补充。
从资金流向来说，我们的物业企业的住宅和公建，它的现金流相对是轻的，相对是好的，城服相对会有一些资金的投入，也是从业务上做了一个补充。
物业竞争构建壁垒的只有两个，一个是技术，一个是资本，传统的物业拼的服务，其实这是很难界定的门槛。我们最早进入这个市场也是要通过一些大的资金的壁垒，因为我们是上市平台，有一些资金平台，能为整个成长塑造一些优势，这是我们当时去考量的，进入这个市场的初心。
城市服务也是物业服务的一种跨界，这个市场的增量是在放缓的，市场玩家越来越多，竞争是非常剧烈的，而且真正深入到这个行业之后，我们也发现它和传统的物业扩展渠道有很大的不同。
另外是去年的一些特殊事件，比如说疫情的影响，导致很多纳入地方预算的政府财政被用于额外的用处，导致我们正常运营上的应收帐款出现了攀升，再加上我们还在不断地拓展，我们新进项目还要不断地投入，也影响了我们部分项目运营的品质，去年城服的情况压力是比较大的，包括应收账款增加、延迟支付，甚至也影响了我们的拓展。
还有就是文化差异比较大，从雅生活来说，我们这些业务板块还是以并购服务为主，我们发现城市服务板块的企业和物业企业还是有很大差异的，我们并购好与不好，还是看文化的融入。文化的融合不是一朝一夕的事情，它渐进式的，更多的需要我们通过一起去做到相互的包容和大家接纳，或者是培养革命的友谊，都是在经过战役之后才形成的，文化的差异也是我们新进入这个行业当中需要面临的一个很大的压力。
刚才讲到去年面临一些市场压力，今年在雅生活内我们怎么应对当前行业市场的困境，当然也分战略层面和战术层面。
从战略层面来说，我们内部也在讨论，既然这个行业去年有这么多竞争者，逐步的市场也在发生转变，是不是还要继续进入，是不是还要继续拓展，从这方面来讲，我认为从整个中国的经济或者说国家的战略发展上，我认为劳动密集型业务并不是国有资本长期的方向，我们一直讲国资是璀璨，民企烟火，国资是保持上限，民企是保下限。
环卫市场虽然市场容量很大，但是我们也看到并非所有的大行业都是国企占领的，比如说餐饮、服装，这当中还是以民企为主，国企的资源更多应该是投放到未来的黑科技和国之重器上，从人的角度来说，国企的机制未必有民企灵活，所以从这个行业来说，我认为长远来看民企是不可忽视的一股力量。
怎么解释这么多平台公司、国企介入这项业务，我认为也是和地产短期财政的转型是有关的，政府少卖地之后，缺少一些收入的来源，也需要一些环卫这样的大流水业务做一些融资安排，其实我们发现去年一些国资平台介入这项业务之后，他还是做了一些分包，所以我们认为战略方面，这一块还是我们要发展的方向。
从战术来讲，短期来看我们不能做盲目的扩张，我们应该优化布局，以时间换空间，利用这段时间调整我们的拓展方向，借助更多的主体力量和资源投放到财政支付能力较好的项目上，对于部分回款不好的项目，对于雅生活来说我们要有壮士断腕的决心，要及早抽身。
第二是发挥优势项目的经验，我们集中一些优势项目，控制管理半径，我们要聚焦，不要摊大饼，更多是控制好品质，控制管理半径。第三是自身要走一些差异化的方向，要更多的以轻资产为主，雅生活在今年就签入了深圳宝安的智慧公厕项目，还有一些清淤、雨水处理、垃圾分类项目，这些轻资产、小投入的项目，也能保证我们的运营资金流。
最后讲一下环卫业务未来的发展方向，我们认为会集中在三个方面：
一是业务上会出现集中化，这个集中化是指我们的服务内容集中化，我们未来会发现像城市大管家这样的业态会成为未来城市服务的主流，传统业务当中，我记得最主要做的是道路的清扫保洁和垃圾的运输，未来城市的管网管理、秩序巡查、智慧公厕业务，以前地方政府九龙治水的业务，现在都有意愿把它交给企业来做，以深圳为例，他们更愿意把这些事情交给物业公司来做，我们旗下的龙城物业，它作为一家物业公司，去年就中标了深圳龙岗街道的城市管家一体化业务，这个合同大概是1.2亿每年的服务，合同期限是6年，因此未来城市大管家是我们行业的一个发展方向。
第二是智能化。如果说ChatGPT是对白领的替代，智能化应用在物业行业也是一种行业的需求，因为时代在改变，随着时代的发展之后，我们很难再吸纳到年轻的人加入到环卫的行业，我们怎么用机械代替人工，或者说用一些机器人、自动驾驶的技术，为我们找到未来整个业务执行的主体。
第三是差异化。我们还是不能以传统打法和传统的环保公司的方式去解决，我们要充分利用社区服务，我们现在在打造一些试点，比如说在我们旗下的一家保险公司，在昆明承接了环卫工作之后，我们把它的一个老旧楼院承接过来管理，这些老旧楼院单从物业管理费的角度来说肯定是亏损的，我们从环卫服务当中做了一些贴补，另外小区比较老旧，但是它的消费是在的，我们用社区商业服务来做一些补充，提高客户的体验，我们也是通过这样和社区主业捆绑的业务，打造一些属于我们自己的环卫业务的竞争优势。
以上就是简单就行业和大家做一些分享，谢谢大家。