从月薪百元到年薪数百万 海底捞女掌门如何实现人生逆袭
从幕后走到台前的杨利娟，不仅是“双手改变命运”的励志样本，更是一位雷厉风行的领导者。
文|《中国企业家》记者梁宵
从月薪百元到年薪数百万，杨利娟用了27年。
2022年3月1日，43岁的她正式接过海底捞CEO的权杖，成为国内最大火锅连锁集团的掌门人。而此时，海底捞正面临内忧外患的严峻考验：对内要消化史上最大规模的门店关停和调整，以及41.6亿元的账目亏损；放眼外部，火锅战场烽烟四起，疫情的持续反复也让餐饮企业如履薄冰。
摆在杨利娟面前的任务，绝不轻松。
对于一个“家里欠了一屁股外债”的四川农村小姑娘来说，“轻松”从来不是一个可选项——就像起于市井草根的海底捞，一分一毫都需要拼尽所能。她曾害羞，但当西安首家海底捞无人光顾时，她能鼓足勇气在公交车上向陌生人推销；她也胆小，但遇到有人寻衅闹事、以砸店相威胁时，她敢毫不犹豫地挡在最前面……黄铁鹰把这些故事写进了《海底捞你学不会》这本书中，他说感谢杨利娟，“她的故事让我太太哭了三次”。
让别人感动到掉泪的杨利娟，却早已不是那个“评不上级都会抹鼻子”的爱哭小姑娘，就像频繁的劳作会让手上长出茧子一样，日复一日的磨砺也会给人披上坚强的铠甲；如今的杨利娟，不仅仅是一个“双手改变命运”的励志样本，更是一位雷厉风行的领导者，推动了海底捞的历次重大变革。
在海底捞员工眼中，杨利娟“务实、严谨、细致，无人能及”。很多问题，她都会从基层开始调研，尽量到门店现场解决，“不管是晚上还是凌晨”；向她汇报工作，要有一说一，严禁假大空。什么是“假大空”呢？比如有些部门明明犯了错误，大家还出于客套说些场面话——对于这种官僚行为，她一点情面都不会给。
管理不容马虎，事关生死。海底捞创始人张勇说过一句话，“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”其实食品安全追根溯源，落脚点还在管理。
对于杨利娟来说，管理的复杂度每天都在增加，“没有一个完全确定的公式，其实是变动的，所以才是世界级的难题”。而如果考虑到海底捞不断扩张的门店和员工体量来说，这个难题还将更加棘手。截至2021年底，海底捞的门店数量1443家，比排名第二的火锅连锁呷哺呷哺餐饮多出419家；员工数量的差距就更惊人，前者为14.7万人，为后者的5倍。
摄影：邓攀
可以想象一下，按照海底捞2021年平均每店每天3次的翻台率，假设每桌平均3位客人，那么海底捞每天迎来送往的人数就过万了，门店吞吐着流量，中间也滋生了很多变量，因此应对大大小小的突发事件，可以说是餐饮企业的家常便饭，浸淫其间近30年的杨利娟对此更是司空见惯，毫不夸张地说，“马上行动”已经成为一种肌肉记忆，现在的她“面对每天出现的新问题、甚至挑战，第一反应都是如何解决；挑战成功，会感到无比的兴奋”。
一面柔和可亲；一面坚定善战，这样的杨利娟能否带领海底捞渡过眼下的难关？这家昔日“现象级”的企业能否再续发展奇迹？对于她自己而言，27年的人生逆袭，其中的感悟和得失又有哪些？就这些问题，杨利娟接受了《中国企业家》记者的独家专访。
“无所谓铁腕不铁腕，关键是做到公平公正”
《中国企业家》：去年到现在，海底捞关掉了近300家门店，亏损超过40亿元，你觉得这是海底捞发展历史上最难的一次挑战吗？
杨利娟：我觉得其实也不算是最难的一次，因为不同的发展时期都有不一样的困难。我们刚开始时，一桌顾客都没有，随时面临企业倒闭的风险，说起来更难。现在有品牌，有这么多员工、顾客支持，反倒心理上不会觉得那么难。
但另一方面，每个阶段的问题解决起来都不轻松，所以任何时候都不能松懈。在海底捞这么多年，我一直如履薄冰，永远有危机感，这可能也是董事长这么多年对我的一个影响，即便海底捞特别好的时候，他也会不停地让我们思考：“未来十年我们会怎么死，会在哪些方面死”，所以我们也会经常做演练，食品安全、外界变化、管理问题等，各方面都会做危机预演。
《中国企业家》：针对此次变革，海底捞推出了“啄木鸟计划”，涉及门店和人员的大幅调整，外界评论这需要一位铁腕的改革者来推动，作为此次计划的全权负责人，你认可这个评价吗？如何克服过程中面临的阻力？
杨利娟：没有什么铁腕不铁腕的，海底捞成长到今天，不是靠某一个人、某一种手段去管理，而一定要用科学的KPI来考核，此次关店、人员调整也是依据相关的考核和数据来进行的。
对我个人来说，扮演这么一个角色肯定很难，但难的其实是你自己心里的一个坎儿，因为都是朝夕相处的老员工。我觉得过程中就要做到一点——公平公正。我们内部经常说做事先做人，一件事情的出发点如果是为了企业、为了更多员工的利益，那么做的时候良心就会更踏实。另外一点，这件事只要想好了，我就会坚定地去执行，但也会及时跟进解决后续问题，避免次生灾害。
摄影：邓攀
《中国企业家》：你提到科学的KPI管理，这也是餐饮企业很难做到的一点，有离职员工就表示上市之后，他所在的门店店长特别强调成本节约，由此造成了顾客投诉的增加。
杨利娟：任何一种管理方法都不可能一成不变，管理不是一个完全确定的公式，而是变动性的，包括KPI的考核。
海底捞的门店考核指标有两类，一类指标一直都是员工努力度和顾客满意度，这个是优先的，这两方面的管理目标达到了，我们才考虑二类——经营性指标是否正常，因为一般情况下，我们认为只要满足了一类，那么经营指标就肯定会好。
这种管理原则是确定的，但海底捞从来都是对门店店长充分授权，事后再进行评价。各个店长对管理原则的理解和执行情况是有差异的，你所说的“动作变形”问题不是上市之后才出现的，一直都存在。之前我们只有几家店时，也有管的好的，管的差的，有的门店送东西多，有的就送的少。
总部也会一直观察，加强巡店，现在通过管理的数字化，我们可以实时观察到财务数据，及时发现一些问题，比如一个店的毛利率突然很高，或者突然很低，这些都是不太正常的指标，背后是不是损害了一类指标？我们会及时找到原因、跟进解决。
“在爱和信任的团队里，工作起来会很安心”
《中国企业家》：去年有很多餐饮企业关店和裁员，海底捞也关店几百家，但员工数量到年底反而多了一万多人，人员安置工作是如何进行的？
杨利娟：调整涉及到的员工是比较多的，包括几百位店长和两三万名普通员工。有的会分流到其他门店，有的会安排到海底捞的职能部门等。
人员安置是此次关店调整中最难的一件事，也是董事长特别关注的事，他一直强调，只要海底捞还有一定的生存能力，就要保证每个员工家庭不要受到次生灾害的影响，更不能有灾难性的影响——比如说孩子上不了学、家庭住不起房这种是要绝对避免的。这么多年，这些事我们都会提前考虑，这次也不例外。
《中国企业家》：也就是说，海底捞是在这些预案都做好后，才开始推进闭店行动的？
杨利娟：是的。所以我们其实用了差不多一年的时间，做了不同选项的预案，从停业休整慢慢到闭店，让大家也有一个过渡的时间；而且会给店长和员工保留一段时期的原有工资，避免收入的大幅变化；每个店长和员工，我们的安置措施都不一样，比如说孩子多一点的，父母年龄比较大的。
但另一方面，大家也必须得接受这个现实，与公司共患难，如果能力还没有达到，也要做到能上能下，心理落差肯定会有，我们会尽量弥补，也安排了心理辅导老师。这么多年海底捞一直都是这个文化，大家也有了一定的默契。
实际上，啄木鸟计划施行以来，我们的家族长、门店反而更加意识到当前存在的问题，内部士气反而更高，不管是高管还是一线员工，大家都憋着一股劲儿，想要把工作做好。
《中国企业家》：在企业蒸蒸日上时，上下同心可能比较容易，在企业遇到发展挫折时，上下同欲会很难，你觉得海底捞为什么能做到这一点？
杨利娟：很重要的一点就是海底捞与人为善的管理理念，这是我感受很深的，不仅是对内，对外也是这样。比如有段时间一直有老人摔倒后扶不扶的讨论，一天张大哥突然给我打电话说，“杨小丽，从现在开始，你跟员工说，如果看到马路边有老人倒了，一定要扶起来，如果被讹了，公司来赔这个钱，我来赔这个钱”。
这是我从他身上学到的很重要的一点，员工也有这种感受。大家都在一个爱和信任的团队里面，不管遇到什么情况，工作起来还是会很安心。
“把能力范围内的尽力做好，其他的就不用想那么多了”
《中国企业家》：很多人都提过在海底捞工作压力大到难以想象，你是海底捞27年的老员工，感受过最痛苦的一件事情是什么？是如何撑过来的？
杨利娟：其实我觉得每个阶段都有痛苦。比如说刚来时，我因为一次评级失败，觉得天都要塌下来了。董事长那会儿就爱说，你当下觉得天都要塌下来的事，只要把你能力范围内、可控的事情，尽全力做好它，如果实在解决不了，也就不用管那么多了。
我们也确实是这么做的，而这么多年，自己的胸怀也好、挑担子的能力也好，也不断在变化，到了今天，外界觉得海底捞经历着非常大的困难，对我个人而言，不过是个很难的需要解决的问题而已。
《中国企业家》：如今海底捞成立近30年，你觉得有哪些没有变？哪些不应该变？又有哪些是要去打破的？
杨利娟：我们的目标还是当年说的，“要把海底捞开向全国”，这个是不会变的；“双手改变命运”的理念也不会变，不能因为要发展，就去牺牲我们所坚持的“公平公正”——这个理念永远不会变；追求“员工努力度和顾客满意度”也是不变的。
只要这些原则不变，再加上科学的管理，就已经成功一半了。开店哪怕今天多一点，明天少一点，都不是问题。1000家店是海底捞，100家店还是海底捞，对吧？
其他的说实话，30年来海底捞一直都在变，也在不断打破，比如需要随着消费者的习惯做出改变，比如是不是要加强营销，让顾客有更多感知？之前高管年轻化也是有这方面的考虑，希望能更好把握市场和消费者的变化。