困局中的总裁们，国寿赵鹏、太保蔡强、太平程永红、阳光王润东、工银安盛吴茜是怎样思考当下和未来的？
保险业转型（二）|困局中的总裁们，国寿赵鹏、太保蔡强、太平程永红、阳光王润东、工银安盛吴茜是怎样思考当下和未来的？（寿险篇）
来源：观潮财经
人很难逃出自己认知的牢笼，这或许是一个行业从旧时代走向新时期之际面临的最大挑战。
说大部分人认为对的话，做不伤害大部分人安逸状态的事，最为安全，但这从长远对大多数人反而不利。一季度数据一出，市场似乎突然热火朝天，赞歌一片，但行业面临的真实情况如何呢？
“一季度的价值增长主要是规模增长带来的，业务结构未得到明显优化。”国寿寿险总裁赵鹏说，本轮的反弹主要依赖银行邮政代理渠道和以储蓄功能为主的传统寿险业务。个险队伍规模仍未止跌回升，个人代理渠道保费增速仍未转正；尽管年金、两全等传统寿险高歌猛进，但新业务价值率相对较低。相较规模，行业价值复苏面临很大困难。
2022年，银保渠道超越代理人渠道，成为了第一大渠道。这一年，整个行业80%销售的是增额终身寿；这一年，续期保费已连续第五年超过新单，在新单负增长的情况下拉动了行业实现正增长。
在这种情形下，我们看到行业高管们在诸多方面的共识：太保寿险总经理蔡强说，银保渠道将成太保寿险新业务价值增量的主要贡献者之一；太平人寿总经理程永红说，2023年银保渠道依然是太平人寿持续发展的重点渠道；工银安盛人寿总裁吴茜认为，产品同质化、银行手续费高企是将来银保渠道的主要挑战。
可预见的未来，在寿险业转型真正走出新方向之前，银保渠道又是一片红海，兵家必争之地，规模冲杀的独木桥。好在，十年前大型险企“看不上”的银保渠道，现在早已不是当初的模样，银行也都寄望从期交中拿到更高的收益。观潮财经在《银行狠抓期交，银保渠道卷起来！招行手续费暴增51.3%》对六大行保费经营数据进行分析。
继《保险业转型（一）|这些总裁们的“焦虑”（财险篇）》之后，观潮财经为朋友们提炼了5家大型险企总裁们对转型的认知和思考。
01
赵鹏：开门红业绩量价喜忧参半，面临诸多挑战
小编言：寿险龙头的指挥官，既要考虑国企担当，又不能跑输市场，在行业大转型的当下也必然顶着最大的压力。赵鹏在近期讲话中直击藏在“漂亮”数据后的根源问题，讲述国寿苦练的防守之功。
中国人寿副总裁、国寿寿险总裁赵鹏
赵鹏：1972年出生，现任国寿集团党委委员、副总裁。曾任农发银行党委委员、副行长，国寿集团首席财务官，国寿股份党委委员、副总裁、远洋集团控股董事、中国人寿富兰克林资管董事，国寿集团财务部总经理，国寿浙分总经理。
2022年，寿险行业在保费增速面临连降的同时，遭遇权益市场大幅震荡。保费扩张难、新业务价值持续下滑、代理人数量减少，资负两端同时承压。
2023年一季度，寿险业迎来久违的“开门红”，回升态势能否持续、能走多远？依赖两个因素：中国经济发展的支撑、险企的高质量发展。
赵鹏提到当下寿险业发展的诸多挑战，比如，个险队伍规模仍未止跌回升，个人代理渠道保费增速仍未转正，远低于银行邮储代理渠道；传统寿险高歌猛进，但新业务价值率相对较低，以及利率、资本市场对险企资负管理带来的挑战等。
第一部分：个险队伍规模仍未止跌回升，个险渠道保费增速仍未转正
面对行业一季度的高开高走，赵鹏概括三句话：“快速恢复增长”、“量价喜忧参半”、“动能稳中有变”。
一，“快速恢复增长”
规模方面，总保费增速呈逐月走高趋势。行业总保费1月、2月单月分别同比增长4.0%、20.7%，预计三月份增速大概率仍将进一步提升。高增速基于去年较低基数，但随着经济回暖，线下活动恢复，行业迎来难得的发展机遇。
结构方面，续期保费较好增长，新单保费扭负为正，首年期交增速较高。
价值方面，在首年期交保费增长的带动下，预计今年一季度行业主要公司新业务价值会实现一定幅度正增长。
二，“量价喜忧参半”
（1）个险队伍规模仍未止跌回升，个人代理渠道保费增速仍未转正，远低于银行邮储代理渠道；
（2）高价值重疾类产品销售无明显改善，1-2月健康险保费收入正增长依靠续期；
（3）尽管年金、两全等传统寿险高歌猛进，但新业务价值率相对较低，且长期利率低位徘徊以及资本市场波动，对险企资负管理带来较大挑战。
三，“动能稳中有变”
一是队伍规模降幅收窄，产能不断提升。虽然行业代理人队伍仍在下降，但是下降的幅度已经较低，“老七家”队伍已逐步接近底部，二季度大概率很多公司销售队伍将止跌回升。同时，队伍人均新业务价值、首年期交都得到明显改善。
二是银保业务结构发生较大变化。前三个月首年期交保费同比增长较高，渠道价值率得到明显提升。
三是新增长点正逐步显现。医疗险持续快速增长，一些险企依托大健康大养老生态实现量质并举，互联网平台等新渠道增长势头不减。
第二部分：用新视角看待老资源，苦练六项能力
当前，机遇与风险的边界日益模糊，二者相互转化、相互交织，要抓住高质量发展重要机遇期，关键在于实质性提升保险公司高质量发展能力。
一是提升风险识别定价和管控能力。保险最主要的功能和最重要的专业能力就是风险管理和保险保障，而开拓新群体、新产品、新业务，都有赖于险企风险识别能力。尤其是进军带病体、老年人等特殊群体保险，风险敞口大。目前我们风险控制的专业技术工具相对匮乏，产品设计水平还处在较低阶段。
因此，保险公司应当强化风险管控，加强与医院、医保局以及健康管理第三方的合作；深入分析特殊人群的年龄、疾病分布等画像信息，推动医疗治疗标准化，持续提高精准定价和风险管理能力。一方面，我们要积极拓展业务，另一方面也要平衡好我们的业务发展和风险管理，平衡好盈利和赔付水平，确保我们既能做得好，还能可持续。
二是提升产品服务送达能力。再优秀的产品和服务，也必须通过合适的途径送达客户。现在我们很多做法还是在推销产品。热销某一款产品，我们都要推销到千家万户，至于是不是客户最需要的产品，考虑得较少。未来，我们要更多关注客户需求、关注客户家庭真实保险需求。要对客户进行分类经营，对存量客户进行画像。
我们现在存量客户规模巨大，但开发率较低，以中国人寿为例，庞大的存量长险客户二次开发率仍然处在较低水平，有较大提升空间。因此我们一方面要服务好存量客户，另一方面要不断通过优质的产品服务去吸引客户。所以，未来无论是产品还是服务都要细分。前提是对客户进行细分，在这个基础上，能更好地匹配客户的真实保险需求，用产品服务吸引客户、留住客户。
三是提升营销体系专业化能力。近几年，行业一个关键词，就是个险营销体系改革，确实到了不得不改的时候。三年疫情，行业的个人代理人从900万人减到了400万人，大进大出、靠规模取胜的时代已经过去，未来何去何从？我认为，一定要加快营销体系改革。
这个改革不是颠覆式的，不可能把现有的队伍不要了、全部改掉，而是要兼顾现有队伍改造升级和拓展新队伍，给队伍赋能。赋能最重要的是数字化赋能和“保险+服务”的赋能。
分渠道看：
个险渠道最重要的还是要坚持走专业化、职业化的道路，树立诚信经营、长期经营文化理念和氛围，坚持优增优育，推动队伍分层分类建设和管理。
在银保、团险等渠道方面，改变过度依靠费用、手续费的局面，通过提升专业服务能力，提升合作渠道和客户粘性。总体来讲，就是通过营销体系改革来提升销售的能力，提升把产品和服务送达到客户的能力。
四是提升生态整合能力。寿险公司在整合风险管理价值链中具有独特优势。在资产端，长期性、大体量资金优势，能够有效对接医养产业长周期、大规模投资要求；在负债端，寿险公司拥有大量优质客户，能够深入推动医疗、康复、护理、养老等服务供给与需求有效对接。
五是提升长期投资能力。面对复杂多变的经济环境，应当有效平衡好保险资金安全性、收益性、流动性。长期来看，资产负债管理、战略性投资决定了一家保险公司80%的投资收益。对寿险公司来说，我们是经营长期业务的，资产负债管理是核心，如果资产负债管理出了问题，未来可预见的会发生流动性风险。现在监管部门采取的措施，我认为是非常得当的。
我们不能只看当下业务增长快，更要看业务是否能带来价值。作为寿险经营者，我们一定要坚持长期稳健经营，不断实现资产负债的有效匹配，坚持长期投资、稳健投资、价值投资理念，才能实现寿险业的行稳致远。
六是提升数字化转化运用能力。当前，世界正处在科技创新突破和科技革命的前夜，数字化转化运用能力是决定高质量发展速度的关键。寿险公司要主动把握人工智能、大数据、量子计算机等一批关键核心技术的革命性突破，全面渗入运营、定价、销售、承保、理赔等全价值链，重塑保险业态。尤其是在信息送达、服务交互、精准定价、精准营销等方面，优化客户使用感；在运营支撑、资负联动、管理决策、风险识别等方面，提高经营管理的效率和承载力。
02
中国太保蔡强：避免保险极端商业化
小编言：人很难逃出自己认知的牢笼。说大部分人认为对的话，做不伤害大部分人安逸状态的事，最为安全，但这从长远对大多数人反而不利。这是观潮君对蔡强谈转型最直观的感受。
太保寿险总经理蔡强
蔡强：1967年出生，现任太保寿险总经理（首席执行官）。曾任法国安盛保险集团（美国公司）地区总监，法国安盛保险集团（香港公司）个险总经理、首席执行官，友邦中国首席执行官，友邦集团区域首席执行官，微医集团副董事长兼总裁等。
近日，蔡强在慧保天下大会上发表题目为“寿险的转型”，但一半的时间提问，问自己，也问所有从业者。
当下，言必谈转型，匆匆忙忙，风风火火，但从结果来看收效甚微。
如此共通的一个话题，那么行业遇到了什么共同的问题？转型要解决的根本问题是什么？保险销售的到底是什么？我们的核心竞争力是什么？我们做到成人达己的平衡了么？怎样能真正帮到客户？我们能帮客户、代理人带来长期的可持续利益么？
如果这些问题都没有想过，或者没有想通，想通了没想那么做，想那么做了无法得到董事会支持，董事会支持了无法摆平转型中的障碍．．．．．．在一个昔日成功的旧模式下转型，难度可想而知。尽管蔡强从外勤做起，从美国保险业到香港，再到大陆，亲身经历多种模式多种，但如同他自己的话“每一家的转型经验都很难复制”。
第一部分：力气用对地方，不要急于解决问题
我们这个行业经历了3年的凛冬，这个车上堆满了雪，以至于可能你都不一定认得出哪一部是你的车。
我们往往急于去解决问题，而没有真正地思考我们到底是不是把力气用对了地方，我们到底解决了什么根本的问题，有时候，我们很可能就是在为别人擦车、为别人扫雪。
我们都知道做企业面临着各种成功的因素，其中5大因素：一是战略，二是人才，三是产品和技术，四是管理，五是资源。我们做转型、做管理往往都是从这五大要素开始着手来进行一些改革、转型。但是我们往往由于意义不明确、不知道为什么要做，或者意义虽然明确，但只是停留在表面层次，就会发现很难说清楚。
而不管是中小企业还是大企业，所有的转型，尤其是根本性的转型，很难离开很清晰的意义，做所有的东西最终都是指向意义，而意义倒过来又成为这五个要素的指导原则，这就是我们在做转型可能真正需要做的。
一本书中讲到，任何一个新鲜事物要被普遍接纳，一定是价值观的改变在先，价值观不改变，新鲜事物很难被接纳。
1840年到1860年，美国保险业发生了两件事，他们觉得这是保险迅速成长、被社会接纳的核心：
第一，是价值观的改变，保险原来被认为是罪的行业，突然，在宗教定义改变之后，变成了一个高尚的行业。
第二，是代理人的出现，许多代理人开始挨家挨户推销这个理念，这个理念就是保险不是罪的行业，而是爱和责任的行业。
那我们保险存在的意义是什么？寿险存在的价值是什么？
第二部分：如何帮客户、营销员带来长期可持续利益？
我们到底销售的是什么？
保险有很特别的功能，既对自己有利，同时也有利他的部分，尤其是寿险。
所谓极端商业化就是只卖利己，不讲利他。或者，只讲利他，不讲利己，这两种都会出现很大的问题。
我们设计的制度、产品、方法可能都是在诱使我们的营销员成为“干脏活的人”。但其实，做保险营销的人，他们真正做的是让人免于面对死亡的恐惧。
当我们设计的东西过度地专注在利益，驱使代理人销售误导、赚快钱，从来不会考虑客户真正的需要，不能给客户提供真正的价值的时候，我们的钟摆就会进入到利己这边，这样不管是在中国还是在美国，保险的保单利益，即使专注在分红、投资回报，我们的市场份额也会越来越小，因为这不是我们的核心竞争力，这不是我们的核心价值，客户也不是问我们要这个收益。
所以作为行业从业者，如何在达己成人中达到平衡？怎么样能够真正帮我们的客户，帮我们的营销员带来长期的可持续利益？我们确实需要在机制、基本法、产品、服务上仔细地回想，仔细来发问。
我从业这些年做了什么真正有意义、值得骄傲的事情？我从业这么久，建造了些什么，真正可以持久地留下去？
所以，KPI只是一个手段，而不是目的。
最后，这句话送给大家：“以利相交者，利尽则散；以势相交者，势去则倾；以权相交者，权去则弃；以诚相交者，成其久远；以道相交者，天荒地老”。
03
程永红：寿险价值经营呈现四大转变，续期保费成行业规模增长主驱动力
小编言：程永红总结了自2018年以来寿险业面临的新问题，并思考如何在既有模式下调动更多价值来源、更多人参与价值创造，以达到增量、存量并举提升价值的目的。
太平人寿总经理程永红
程永红：现任太平人寿总经理，主持公司党委和经营管理全面工作。曾任太平人寿副总经理，四川分公司总经理，平安人寿成都分公司、四川省总工会干部学校担任过不同职务。
“价值导向”是当前寿险经营的关键词，要求寿险公司以新业务价值成长为核心目标。
价值导向是寿险业高质量发展的核心要求和关键抓手，对其我们有三个层面的认识：价值导向就是要遵循寿险经营客观规律、回归保险本源，是实现寿险业高质量发展的关键逻辑，契合中国式保险业现代化的本质要求。
第一部分：寿险公司价值经营呈现四大转变
在当前的市场环境下，寿险公司价值经营呈现四大转变，为价值导向赋予了新内涵、新逻辑。
第一，从增量驱动转为增量存量并重
近年来，存量的续期保费持续成为行业规模增长的主要驱动力量。2022年续期保费已连续第五年超过新单，同比增长5.1%，在新单负增长的情况下拉动了行业实现正增长。新业务价值增长主要由新单增量驱动，但存量也会动态作用于价值。比如，高继续率支撑下，规模主要由存量驱动而不过分依赖新单，新单实现价值就有了更多空间和弹性；反之，继续率有压力就会削弱了新业务价值增长的支撑力量。对于价值经营，新单与续期同等重要，增量存量需要并举。规模与价值辩证统一，为寿险公司聚焦价值经营，提供了客观基础和底部逻辑。
第二，从机会驱动向能力驱动转变
费差、死差、利差都是价值来源，新业务价值的稳定和可持续增长要有更宽厚、更坚实的基础。当前资本市场不确定性加大，过去对利差的过分倚重早已不可持续，需要在“三差”的各驱动因子上全面发力，从市场机会驱动转向险企能力驱动，从单方拉动向综合发展转变。唯有全面发展，才能实现持久的价值成长。
第三，价值经营必须坚持“群众路线”
高质量发展的核心驱动要素是“人”。价值来自保单，来自效率，但根本上来自人。经营层意志虽然重要，但并不足以形成推动价值持续成长的长效动能。价值成长需要全员参与，形成价值导向的文化和氛围。激发每一位干部员工的价值创造能力，调动每一个人的积极性，让每个人都能立足岗位为价值作贡献，这是寿险公司价值经营实现内生增长、持续发展的最有效途径。
第四，风险管理既是防控风险也是价值创造
发展和安全是一体之两翼、驱动之双轮。风险管理是寿险公司的核心竞争力之一，一方面是保障寿险公司稳健经营、维护金融安全稳定的重要手段，通过风险管理堵好价值漏洞甚至漏斗；另一方面，风险管理强调将风险纳入可以管控范围，明确风险容忍度，知可为知不可为，并知行合一，增强业务增长能力。“绿水青山就是金山银山”，风险管理也是价值创造。
第二部分：2022银保占比超37%，首年期交规模首超个险
在客户需求行为变化、银行深化零售转型、寿险业加快转型发展的大背景下，要把握新一轮银保发展机遇，关键在于提升产品和服务供给能力，真正融入银行业务链条和商业生态，当好银行的“零配件供应商”。
具体到渠道方面，近日，程永红在另外一次公开发言中对银保渠道在当下保险业发展中的重要作用进行解析：
近年来，行业银保业务波动较大，但总体趋势保持上扬。从原保险保费收入来看，银保增速2019年扭负为正，目前已保持了连续四年正增长。
继2020年重回万亿平台后，银保2021年再次占据了行业总规模的三分之一强。2022年银保原保险保费收入1.3万亿元，同比增长8%；总量占比又上升近2个百分点，超过37%。首年期交保费规模同比增长近15%，超过3千亿元，首次超过了个人代理渠道。在规模增长同时，银保也呈现出巨大价值释放潜力。亮眼业绩数据背后，是市场的三个变化：
一是保险与银行空前“双向奔赴”。银行始终是保险最重要的合作伙伴。作为天然的、具有账户优势的财富管理平台，银行有其客户基础和网点资源优势，尤其是在当前个险暂时的增长乏力困顿期，重要性不言而喻。
保险对于银行重要性也空前凸显。2020年度，银行零售业务占整体营业收入比重就已超过公司业务，而保险在其中占据重要地位。与基金、贵金属等业务带来的中间收入（简称中收）相比，保险中收受资本市场波动影响较小，是银行中收中相对稳定的来源。相对海外大型金融机构保险中收动辄50%以上的占比，保险中收对于国内银行来说，想象空间极大。
二是银行客户保险需求不断提升。一方面，银行存款持续走高，存款利率和理财收益率长期处于向下趋势，保险产品竞争力更加凸显。同时居民保险意识也明显增强，银行高中低端各个层面客户都有将保险纳入财富规划的意识。
另一方面，近年来银行高净值客户财富加速积累，资产配置需求更为多元。体现在保险方面，他们既有常规的健康、养老、意外保险保障需求，也有海外就医、高端养老、财富传承等高端保险需求，更有子女教育、法律顾问、企业联盟等个性化需求。
三是银保渠道价值潜力加快释放。一方面，在银行新零售转型背景下，无论是从服务客户角度出发，还是从提高中收效益出发，银行正在积极探索从产品销售向客群经营转型，逐渐将银保从“传统储蓄替代”，转为满足客户增值保值、财富传承、养老等全方位的配置需求，这客观上必然会带动价值型期交产品的销售，从而给予保险公司更多提升价值的空间，同时反哺银行的中收。
另一方面，立足规避风险的角度，银行在合作伙伴、合作产品的选择上也更为审慎，去年底新的《保险保障基金管理办法》相关条款的落地执行，也给予了价值型期交产品更大的发展空间。
总而言之，伴随银行零售转型以及保险服务能力的不断提高，银保渠道规模与价值贡献兼具，价值潜力空间巨大。
太平人寿境内复业20多年来，公司保持战略定力，银保条线一直是公司重点发展的主力渠道，目前银保新单在公司新单中占比近四分之一。
太平银保坚持“有价值的规模和有规模的价值”发展策略，2003年就率先开始大规模推动银保期交，2018年开始全面聚焦期交业务，近三年银保期交保费复合增速21.2%，并在2022年突破百亿；银保的新业务价值贡献从2018至2019年的贡献占比不到2%，逐步提升到2022年的近9%；2022年新业务价值是2019年的3.1倍，近三年年均复合增长率46%。
第三部分：面对增长压力，率先打破传统寻新路
太平人寿自复业开始，就始终坚持有价值的规模和有规模的价值。从2001年复业至2018年，新业务价值连年保持高增长，2009至2018年十年复合增速达28.8%；2019年，因人力下滑等因素，公司新业务价值首次负增长。
面对增长压力，2015年太平人寿率先打破行业传统，开始以“边际NBV”实现对价值指标简化和灵活管理。2019年开始搭建“一纵一横”的价值管理体系，目前已迭代升级到4.0版本。
“一纵”是2019年推出的“利润中心考核机制”，将费差、死差管理下沉到分公司，提升分公司自主经营能力和价值创造能动性。
“一横”是2020年推出的“全费用价值考核体系”，实现总公司层面的全业务渠道价值实时追踪校准，解决了渠道自主价值经营的动力和技术问题。
“一纵一横”立足投、产的协调匹配，把复杂留在总公司和顶层设计，而把简单留在渠道和机构，有效地调动各层面、各方面共同创造价值的积极性。
本质上，价值来源是精细化管理，来自经营各环节效率提升。公司近年重点是通过两大“加速器”，推动价值经营的敏捷化。
2020年疫情爆发后，太平人寿研究了世界保险业穿越历次经济危机的策略，依托公司逐步完善的品质管理系统，主打月交产品，通过降低单次购买金额来减轻客户交费压力，同时降低疫情下队伍销售的难度。月交产品在三年疫情非常时期呈现出巨大的价值创造能量，现在已经成为太平人寿的主打产品类别和主打缴费类型。
太平人寿依托太平集团的医康养生态圈，创新“轻中重”投资思路，目前已全国布局了34个养老项目，多个医疗和健康管理项目，并围绕客户医康养需求开发产品，形成了太平“保险+”生态优势。
04
王润东：清晰定位，找对市场，精准匹配，是寿险公司中长期最重要考验
小编言：从业27年，经历了几轮行业发展周期的阳光人寿总裁王润东，认为我国约1.2亿户小康家庭或是中国个险未来的主营客户。他认为，保险公司应该有清晰的定位、认知，了解自己的队伍、渠道为哪个客群布局，并且要深挖客户所需要的产品和市场，这可能是对险企在这一个周期或者未来很长周期里最重要的考验。
阳光人寿总裁王润东
王润东：现任阳光人寿总经理。曾历任太保寿险浙分总经理助理，太保寿险总公司个险业务管理部总经理（兼个人营销管理部总经理），太保寿险江苏分公司总经理，太保寿险总公司副总经理等。
中国保险业销售人力最顶峰期是2019年的900多万人，但这已经是过去式。第一代保险人为我们老百姓普及了基本的保险意识，但是未来行业发展如何走？需要去深入思考。
有数据提及，已投保人群保额还是严重不足，目前，中国重疾险保额平均18万，80%的重疾赔付金额不到10万，这背后更多是900万代理人的分布和客群结构所造成的结果。
我国小康家庭约1.2亿户，这可能应该是中国个险未来的主营客户。当然，也可以覆盖更高收入家庭客户。个人养老金的税优政策，对应正在缴纳个税的人群目前约7000万，未来，这个基数随着社会经济的发展会不断扩大，伴随着政策的不断优化，也同样是我们未来努力的方向。当然，保险、信托、银保、个险精英团队……我们可以完善布局去满足高收入客户的不同需求。
我认为现在保险公司应该有很清晰的定位和认知，了解你的队伍、你的渠道是为了哪个客群布局的，并且要深挖客户所需要的产品和市场，这可能是对保险公司在这一个周期或者未来很长周期里最重要的考验。
所有客户的核心需求都主要体现在四个方面：健康的需求、教育的需求、养老的需求、财富管理的需求。
客户的四大需求之后，是客户需求从单一需求到多元需求的变化，从保险保障需求到服务生态需求的变化，最重要的，是从单体需求到家庭全生命周期需求的变化。对于一个人而言，不同的人生阶段有着不同的需求，需求本身是不断变化和增加的，所以，客户需求的广度、深度，这是我们未来要探索的。需要思考的是：
第一，产品和服务是否能满足客户全生命周期需求？
第二，渠道如何布局才能接触到更好、更多、更有价值的客户？
第三，队伍素质是关键，产品服务生态都需要专业队伍不断提升。
第四，如何构建更适配的产品和服务。
重塑，转型，还是升级？目前比较现实的，是从产品驱动到需求驱动，是从个人保单到家庭保障，是从保险补偿到解决方案，是销售队伍有更高的专业度与之匹配。
05
吴茜：服务模式难题，银保渠道复杂、强风险保障产品销售难
小编言：银行从业20年的吴茜，8年前从工行进入工银安盛，从CFO变身CEO，她恰好看到了保险业一个时期的戛然而止，而经历几年的平稳发展之后，现在又进入一个新阶段。吴茜讲话中的坦诚、直面问题的勇气让我们相信，一个自信的CEO可以带给这家公司更多可能。
工银安盛总裁吴茜
吴茜：现任工银安盛总裁，兼任工银安盛资管副董事长、总经理。曾任曾任工银安盛首席财务官、财务负责人，工商银行计划财务部系统财务处副处长、海外及直属机构财务处处长、总行财务会计部境外及直属机构财务处处长，总行财务管理中心处长，总行财务会计部副总经理等职务。
春江水暖，2020年就预言银保春天来了的人，在银保突然火爆之后怎么看这个市场及其问题？
2020年，我分享了银保的春天来了的观点。后来我就回答了一个对我来说是灵魂之问——为何背靠金山却挖不到金矿——银保公司的经营逻辑问题。我记得我讲了如何围绕客户、银行和银保公司共创同心圆去服务客户，如果不改变底层经营逻辑的话，整个银保发展是不是真正的春天？
我想目前整个行业的发展，跟我当时的判断基本一致。疫情之后，银保带来了高速的成长，去年已经超过了代理人渠道，成为了第一大渠道。实际上，在座做银保的公司都非常清楚，整个行业去年80%都是增额终身寿，这也是现在面临的产品同质化、银行手续费高企的影响。
中外方股东经营理念的差异，无外乎规模和价值的平衡问题，是先做大再做强还是小而美，这始终是不同的发展思路。
但是从我们来看，确实是先做大再做优的过程。这几年围绕整个银保的转型发展，我们是最早在银保渠道上销售增额终身寿的，从2015年就开始卖，这几年反而因为银保渠道的竞争或者说同业越来越多，我们在行业的占比有所下降。我们也有一些针对私银客户的经营以及信托，都在行业中走在前列。
但是在银保渠道发展当中有两个问题是回避不了的：
第一个问题，我们的客群还是非常固化的。工商银行客户有7.2亿，但是我们服务的保险客户也就是百万级，其他的做银保业务的公司也好，现在服务的客户都还是银行的中高端客户，财富以及高净值客户，其实广大的大众客户、长尾客户，大量需要保险保障需求客户，并没有被保险公司所服务，客群非常狭窄。虽然这部分客户很有钱，也有财富的管理需求，但始终没有真正发挥好保险公司提供风险保障、养老服务，服务人民大众的功能。
第二个问题，在服务的模式上，我们也始终没有真正以客户为中心，仍然是以产品为中心。为什么增额终身寿会成为爆款？就是因为它最符合银行理财经理销售的逻辑，能够讲清楚期限、收益率。在当下的银保销售模式下，是很难销售一些复杂的、提供真正风险保障的产品的，我觉得这是服务模式的问题。
从客群和服务来说，它们都是当下没有解决好的问题，也是我们面临的挑战。面对这样的问题，银保渠道的发展和未来，我们和同业做了很多交流，也做了全球不同国家地区的银保实践研究。我认为，对于银保公司来说，欧洲最符合我们的发展方向，就是银行和保险的深度融合，我理解我们要做的应该是生态的共建、价值的共创，真正为客户实现价值创造，提供风险保障需求，真正把财富做长，把保障做足，在这个过程中去实现高质量的发展。我想无外乎三个方面：
第一，围绕客户需求真正实现产品定制，解决客群的问题。如果都聚焦在中高端客户，行业竞争无外乎就是产品和费用。依托我们的优势，一定要细分客群，围绕特定客群的风险保障需求，特别是健康和养老的需求，和银行其他理财产品、金融产品形成差异；从服务端，发挥保险公司的优势，以产品+服务去细分客群，这是我们做的第一个方向。
第二，是从客户的体验和整个客户服务的流程上，现在和银行合作的所谓银保服务停留在销售端，怎么从客户的价值激发、销售到后续的理赔服务等，构造一个全面+服务的体验，极致的客户体验。
第三，是生态场景的共建，因为保险公司在银行中是唯一能够提供金融服务之外的健康服务、养老服务的公司。通过这些和银行场景实现共建，更高频的接触和服务，可以真正实现双方的价值共创。