白小T创始人张勇：品类创新是打响品牌的最快路径，思想权是创业者的最高权
来源：华映资本
2019年5月份，白小T正式上线，2020年白小T的GMV就做到1.36亿元，2022年白小TGMV破10.2亿，两年间在疫情的大背景下完成了8倍增长。
白小T的创始人张勇却很能共情当下经济背景下，并不是很顺遂的创业者。其实在2018年时，张勇还负债累累。那是他在创立白小T之前的一段创业经历，当时的公司员工人数锐减至36个，账上资本仅剩135万，亏损2700多万，对外还有790万的外债。
看似云泥之别的两种处境背后，张勇进行了哪些复盘、又做了哪些思考与变革？在近期刚刚举办的2023华映资本年度大会上，张勇以“新基建长出新品牌——创业反思与逆境破局”为主题，进行了分享。
以下为张勇演讲实录，华映资本略作整理：
两年增长翻八倍
从“新基建”长出的新品牌
这一轮消费品品牌成长于“新基建”之上，对于消费行业而言，“新基建”不是道路、桥梁、隧道、地铁，而是头条、抖音、小红书、唯品会、美团、拼多多这些平台。
白小T也不例外，同样是在这些“新基建”上成长起来的品牌。2020-2022年，白小T每年销售额分别为1.36亿、7.6亿、10.2亿元；今年仅3月份，白小T便已实现1.56亿的销售额，同比增长134%，净利润达913万；4月，销售额为1.78亿，净利润1157万；5月，销售额为1.3亿，净利润1289万。从纳税来看，我们3月纳税903万元、4月1068万元。
目前，白小T在整个字节系中综合表现位居T恤赛道第一，抖音官方数据显示，白小T占据抖音T恤市场5%的份额。在品牌层面，通过三年半的运营，也已初见端倪。除了邀请短期代言的艺人外，很多创业者、企业家以及投资圈的朋友都会自购白小T，成为了我们的忠实用户，我觉得“新基建”带来了这一群不太买衣服的人，让他们开始在抖音上接触到衣服这个品类。
但其实在2018年的时候，我还负债累累。那是我在创立白小T之前的一段创业经历，当时我们公司员工人数锐减至36个，账上资本仅剩135万，亏损2700多万，对外还有790万的外债。之所以提起这段经历，是因为对于当下的消费环境，我的过往让我很能和许多消费创业者共情。的确，今天的经济有些冷，消费指数也并不高，这种大背景下，创业者没有退路。
通过对2016-2018年的深度复盘，我总结出那次创业时的七个致命问题：
第一，选错了赛道。我当年非常欣赏C2M的打法，很多人提出过劝诫，我都置若罔闻，就觉得我命由我不由天。
第二，心高气傲，情怀远大于能力。当时很多决策的作出都是基于情怀，而不是分析当下的环境和个人能力。所以很多想做成故事的，最后都变成了事故。
第三，当时融资太容易，我嘴皮一张一合就能轻松融到资。
第四，无效忙碌。当时我一个人做了7件事，辛不辛苦？当然。效果好不好？当然不好。这最终导致了我不够聚焦。
第五，不该聘请职业经理人。这是我踩过最大的坑，职业经理人在顺风局的时候，会特别友好；但当逆风局开始，他可能溜得比谁都快。
第六，错误的商业模式。所谓病急乱投医，在窘迫的时候，人总是能抓到什么就抓什么，抓到什么就做什么。
第七，散兵游勇。我们当时几乎就是无组织，组织零件式，类似于团伙做生意。这使得我们在勤奋努力、埋头苦干的同时，负债累累。
以上七项中，每一项我都打了叉，都是我在接下来的创业过程中不想再犯的错误。
认知能力是创业者最本质差异
思想权是最高权
有时候好吃懒做会使一个人生活拮据，但非常努力与勤奋的创业者却可能会身负巨债。创业者能赚多少钱很多时候并不在于他的拼命程度，我认为认知能力才是区别一个人与他人的最大差异。哪怕之前不是因为认知赚到的钱，也会因为认知将它亏掉。
更危险的是，人基本上都会用过去的成功经验，去衡量当下的做法。我觉得人的认知是动态的，每天都在发生各种变化，今天的所见所想使我们的认知在某个领域中又得到了进化。过去成功不是因为创业者那一刻认知的成功，今天他也会因为那一刻还没有进化的认知而处处碰壁。
所以毫无疑问，人与人之间竞争最大的差异就是认知，思想权才是最高权，思维权才是一家企业创始人拥有的最高权力。
当我面临山一样的行业巨头时，我会思考该如何脱颖而出，但我们太小了，36人、135万资金、亏损2700万、身负790万外债，在这种状态下凭什么跟行业巨头竞争？只有新认知这个“核武器”才有可能降维打击曾经不可一世的旧认知。我坚定认为，只有这样才可能在某一个时间点上，使我们能够与巨无霸去对抗。
《商战》这本书就是在讲竞争，里面有一个关于两个品牌的经典案例。上世纪80年代，百事可乐凭什么同可口可乐竞争，可口可乐是经典、是传奇、是老牌，最早百事可乐最早的竞争策略是：把量做到可口可乐的2倍，瓶子更高，容量更大。但这属于攻击了对方“不可逆的缺点”，也就是说可口可乐可以瞬间反应过来并用更大瓶装的量。
这当中百事可乐犯过很多这样的错误，都是打了别人“不可逆的缺点”，直到百事可乐最后找到一个新的认知---新一代可乐。当它将自己定义成是新一代可乐时，对方就不可能再与它竞争了，因为可口可乐老牌、是过去的神，正因拘泥于这样的定义，所以可口可乐老了，其用户应该是比尔盖茨、巴菲特等，但百事可乐80年代将自己的目标用户定位为迈克尔杰克逊人群。我认为这就是百事可乐基于认知的竞争策略打胜的一场仗。
由此衍生出来定位的问题，定位真的很重要，但定位也不是神话。某一个理论从诞生起，就是等后来者打破的。定位是基于竞争的，但不竞争才是最好的竞争。
品类创新是打响品牌的最快路径
抓准需求，从“唯一”到“第一”
初创企业如何做到避开竞争？当我们如果能够发现需求背后的需求，创新一个品类错位竞争，换一个赛道降维打击时，我们或许就能够避开很多竞争。这才是我们这些华映被投的企业应该思考的问题。
举几个例子，中国的猕猴桃被传道士带到新西兰，改名奇异果后就可以卖5元一个，我们却卖5元钱一斤。宁波有一个产品是“红美人”，1990年由日本人将其母本南香与父本是天草杂交而成，也是橘子与橙子的结合体，售价为70元/斤，但普通的橘子只能卖2元/斤。
再看德云社，在线下已经是巨无霸，就像当年的可口可乐，但曹云金在线上天天都10万+，曹云金攻击的就是德云社线下这种“不可逆的优点”，而非“不可逆的缺点”。既然德云社收费，曹云金就免费，当然也不能简单地从收费与免费角度来定义这件事，更重要的是商业模型是否能够建立。
所以品类创新一定是打响品牌最快的路径，没有之一。我崇尚于“先胜后战”，而不是先打仗，后取胜，即先将自己做成某个赛道的唯一，再变成第一。有了“唯一”和“第一”之后，再慢慢吃掉全局。我觉得消费品类，尤其是服装赛道，绝不可以一窝蜂地拿一个系列、一种风格的衣服去跟大品牌竞争，这样做基本是死路一条。
关键问题来了，新品类到底在哪？新品类到底要如何创新？我认为新品类就藏在新需求中。人是一种不断产生新需求的动物，除短暂时间外，极少能处于满足状态。随着技术革新的推进，原地会重新长出很多新的需求。本质来说，我认为遍地都是痛点、遍地都是需求、遍地都是机会、遍地都是生意，同时遍地也是尸骸。
那到底什么才是需求？一般会认为饿了要吃饭、渴了要喝水、困了要睡觉、冷了要穿衣是需求，但这不是创业者应该考虑的需求。饿了要吃更好的饭、渴了要喝更好的水、冷了要穿更好的衣，困了要去睡更好的觉，这才是创业者应该去思考的需求。
以吃为例，20年前大家请客吃饭都是吃八大菜系，但今天有各种细分的需求，创业者需要找到自己的所谓细分领域。再来看喝，从最早的白开水，到杜康发明了酒，随之米酒、黄酒、白酒、啤酒横空出世，矿泉水、纯净水也逐渐有了品牌，水再加些奶，就催生出了太子奶等品牌；加些茶，就有了冰红茶；加点盐，就有了脉动等电解质水品牌。真正的品类创新就是来源于我们对用户需求的理解。
每一个社会问题都是一个商业机会，想做大生意就去解决社会性问题，能够解决多大的社会问题，就能拥有多大的企业规模。所以创业的本质是透过现象抓本质，去洞察用户的需求，解决社会问题。
从全球范围看，商业的本质是交换而不是流量，而交换的背后我觉得是价值，只有满足了需求才有价值。我最近写了一本16万字的书——《需求帝国》，杰克·特劳特在1969年发明了“定位”，在此基础之上，中国人延伸出了“品类创新”，不管是定位还是品类创新都没有回答好作为消费创业品牌如何做好定位。在我看来，要找到需求，这样才能有品类创新，有了品类创新，自然就有定位。创业者不需要花尽心思想定位，而应该花心思去研究用户的需求。
白小T是典型注重挖掘需求的品牌，当几乎所有人的关注点都放在品类需求时，我们的关注点是“一件白色T恤会不会脏”，我们希望白色T恤最好不要脏。这个需求被我们发现后，到目前为止我们的二代T恤已经卖出去了将近2000万件，2000万件已经是很大的新需求。
另外我们还看到了团装的需求。对于老板、政府一把手来讲，团装的一个很大困扰就是采购人员可能会拿回扣。于是我们喊出口号“一家没有回扣的团装企业”，在这样的定义之下，采购部门负责人如果还去订购别的团装，就意味着他有贪污受贿的嫌疑。
这就是在另外一个维度，我们看到了一个新的需求。对于这个需求，很多人不以为意，他们认为需求是低价、款式、版型，但我不敢苟同，我们从其他角度寻找了新需求，我觉得“出来混”要先“出来”。
解决欲望是人类进步的唯一动力，满足需求是商业进化的唯一方向，这是根源性的问题。谈转化率、讲媒体、论内容营销、聊私域、说那些所谓更好的ROI，都是“术”的层面；找到需求，将自己变成赛道的唯一，再通过唯一变成第一，这才是“道”的问题。