特别报道 | 治理现代：迈向改革新征程的石油探索
回眸过往，我们目睹了时代的风起云涌，更亲历了企业的伟大变革。
党的十八大以来，特别是2020年以来，中国石油的改革从夯基垒台、立柱架梁，到全面推进、积厚成势，向党和人民交上了一份亮丽答卷，在我国石油工业发展历程中书写了里程碑式的壮美篇章。
这是有破有立、落实落细的一次改革攻坚。2020年以来，全面深化改革步履铿锵，国企改革三年行动圆满收官，新一轮国有企业改革深化提升行动征程开启，公司治理体系和治理能力现代化水平不断提高，体制机制全面创新，依法治企合规管理护航发展，“双百”“科改”行动捷报频传……特别是今年以来，中国石油在实现“取势”与“取实”的高度统一中勇毅前行。
这是举旗定向、硕果满枝的一次改革攻坚。2020年以来，向“油气热电氢”综合能源供应商快速转变，一批标志性炼化项目建成投产，“炼化生精材”布局初步形成，成品油销售业务稳步发展，一大批员工群众急难愁盼问题得到有效解决。
如今的中国石油，每一次蝶变、每一次转身，都是国有企业持续向改革要动力、向治理要效能的生动实践。
一个个新坐标，标定着新高度新境界。全产业链保供阵营不断壮大，重点工程建设如火如荼，海外油气重大合作高效推进……
一个个新起点，描绘着新未来新希望。两个原创技术策源地建设深入推进，新质生产力加快培育，一批关键核心技术攻关取得新突破……
改革没有完成时，只有进行时。路在何方？路就在脚下。未来的航程中，中国石油这艘巨轮，将以改革发展为核心引擎，在攻坚克难中砥砺前行，以更加开放的姿态驶向辽阔的远方。
（一）指引
波澜壮阔的伟大征程，有赖坚强有力的掌舵领航。中国石油在改革大潮中劈波斩浪，坚持把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，把党的政治优势、组织优势充分转化为竞争优势、发展优势。
“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。”习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的重要讲话，深刻论述了国企发展的规律所在。
长期以来，中国石油全面贯彻落实“两个一以贯之”，坚持在融入上下功夫、在结合上求实效，不断把制度优势转化为治理效能，推进改革创新。
——突出领导核心，确保党的领导作用充分发挥。
近年来，部分中国石油一级子公司和模拟法人治理结构的分公司“一把手”迎来新身份：出任党委书记、执行董事，“党政一肩挑”。经过结构体系的逐步完善，强有力的领导“中枢”以大视野、大格局、大担当谋划推动一大批改革举措落地见效。
着眼政治建设，讲政治成为干部员工的内心自觉、内在主动。中国石油坚持把习近平新时代中国特色社会主义思想作为“定盘星”和“指南针”，强化党的政治建设和理论武装，扎实开展党史学习教育、学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育、党纪学习教育，建立“第一议题”制度和学习机制，全面推动习近平总书记重要指示批示精神在中国石油见行见效。
横向到边、纵向到底，党的全面领导制度体系更加成熟、更加定型，为推进企业改革提供坚强保证。
中国石油积极推进党建入章程，制定党组工作规则、“三重一大”决策制度实施细则等制度，完善党组前置研究讨论重大经营管理事项清单。通过建章立制，进一步明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，健全完善公司治理机制，实现党组“把方向、管大局、保落实”、董事会“定战略、做决策、防风险”和经理层“谋经营、抓落实、强管理”的有机统一。
——平衡“一对关系”，推动党的建设与生产经营深度融合。
在基层建设上推动融合。近年来，中国石油各级党组织牢固树立大抓基层的鲜明导向，找准党建工作与生产经营在企业基层的有效结合点，持续推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作深度融合。其中，辽河油田公司党委在推动“油公司”模式改革中，推进党小组与生产班组“两组”融合，实现“业务发展到哪里，党组织就覆盖到哪里”；甘肃销售公司党委坚持“经营管理难点就是党建工作重点”的理念，打通党建向基层延伸的“最后一公里”。
事实进一步证明，党建工作做实了就是生产力，做强了就是竞争力，做细了就是凝聚力。
在实践载体上推进融合。面对新时期党建工作新情况新变化，中国石油连续14年开展“石油魂——石油精神和大庆精神铁人精神”巡回宣讲，连续5年组织开展“转观念”系列主题教育活动，在统筹推进生产经营、改革发展等工作中，广泛搭建“党员示范岗”等载体平台，引导广大党员干部争做伟大精神的传承者、践行者。
一个支部就是一座堡垒，一名党员就是一面旗帜。迈上新征程，中国石油全力以赴固堡垒强管理、抓融合促发展，以高质量党建引领和保障高质量发展。
（二）谋篇
发展关头，谋全者胜。全面深化改革，需要加强顶层设计和整体谋划，发挥战略的引领作用。面对严峻形势和艰巨任务，中国石油绘就改革“路线图”和“施工图”，不断提升公司治理水平，奋力开创建设世界一流企业的崭新局面。
全面深化改革，不可能一蹴而就，更不可能一劳永逸。
改革行至深水区，新旧矛盾纠结、利益诉求庞杂。顶层设计和战略布局如同导航仪，让改革者能突破“只见树木、不见森林”的视野障碍，沿着科学路径前进。
“战略对深化改革有着引领导向作用。”经济技术研究院高级专家殷冬青表示，“制定长效、实用的战略，并非凭空得来，需要结合国家发展大局、行业发展趋势、企业内部实力以及企业面临的外部环境等多个方面。”
不谋全局者不足谋一域。怎样科学谋划改革工作，考验着改革者的魄力与智慧。
2020年以来，中国石油集团党组多次召开全面深化改革领导小组会议，谋划实施国企改革三年行动和新一轮国有企业改革深化提升行动，并根据国家要求，根据行业发展的新形势、新任务，根据自身发展的实际情况，健全完善公司战略体系，下好深化改革“一盘棋”。
——围绕未来发展目标，中国石油完整准确全面贯彻新发展理念，提出“建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司”的愿景目标，明确“两个阶段、各三步走”的战略路径。可以清晰地看到，中国石油要打造的世界一流，就是做到供给高效、产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代；要实现的基业长青，即能够伟大并长盛不衰，成为永续发展、广受尊敬的企业；要建设的综合性国际能源公司，实质是具有中国特色、全球运营的综合性能源和化工公司。
——围绕增强核心功能、提升核心竞争力，从2020年明确“坚持高质量发展、坚持深化改革开放、坚持依法合规治企、坚持全面从严治党”兴企方略和“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”治企准则，到2021年形成“创新、资源、市场、国际化、绿色低碳”五大战略，再到2022年确立“人才强企、提质增效、低成本发展、文化引领”四大战略举措，日益丰富的战略内涵、日益清晰的发展定位，系统回答了“我们要建设一个怎样的能源企业”“如何建设这样的企业”等重要问题，助力中国石油在奔向一流的实践中勇当国企排头兵。
——围绕“坚持和巩固什么”“改革和完善什么”等重大问题，2021年中国石油专门下发《关于推进公司治理体系和治理能力现代化的指导意见》，成为贯穿公司改革发展全过程的指导性文件。
——围绕建设中国特色现代企业制度，中国石油完善公司治理的结构、组织、运行、制度、监督、党建“六大体系”，在推进公司治理体系和治理能力现代化上持续发力、久久为功，全面提升治理效能。
一个个顶层设计和战略布局的落地落实，为改革按下快进键，夯实了中国石油高质量发展的根基，并带来了丰硕成果。2020年以来，中国石油经营业绩屡创新高，位居央企“第一方阵”前列，综合实力、国际竞争力持续提升。尤其是2023年，在实现油价同比下降16.8%的情况下，中国石油营业收入突破3万亿元，归母净利润增长8.3%，经济增加值（EVA）首次突破千亿元，A股、H股股价全年均实现大幅上涨。中国石油的改革蓝图，正逐渐变为高质量发展的“现实画卷”。
（三）求变
每一次管理体制和组织体系的优化完善，都是改革创新的重要实践，都为推进公司治理体系和治理能力现代化提供了有力保障。按照做精总部、做优板块、做强企业的方向，中国石油蓄改革之势、聚变革之力，破解深层次体制障碍，源源不断释放改革红利。
建设世界一流企业，要靠强大的管理体制和组织体系去实现。长期以来，中国石油的规模、资产实力及影响力持续扩大，但对标世界一流企业，还有不少“躲不开、绕不过、拖不得”的硬骨头要啃。这对构建新型高效的管理体制和组织体系、提升治理效能提出了更高要求。
如何抓好体制改革？这些年，中国石油进行着深邃的思考、长久的探索，在主动求变中谋新机、开新局，一场刀刃向内的自我革命由此展开。
——改革之“变”，重在求“进”。改革要积极，也要稳妥。中国石油在“稳”的基础上推动“进”，成熟一个调整一个，推动体制改革全面铺开、多点开花。
业务组织管控的力度更大。从2021年组建四个业务板块（子集团），到2023年在油气新能源业务、炼化新材料业务推行事业部制改革，中国石油不仅重塑业务板块划分和管理模式，增强了板块间的协同作战能力，而且建立健全了由业务板块、专业公司、事业部共同构成的专业化管理结构。
产业转型升级的力度更大。2020年以来，昆仑数智、昆仑资本、昆仑制造、蓝海新材料等新公司相继成立，中国石油频频落子战略性新兴产业和未来产业，加快发展能源领域新质生产力，在能源产业竞争中牢牢把握主动权。
——改革之“变”，重在求“减”。人员精简、部门缩减、成本下降……中国石油“减”出高效、“减”出优势。
代表公司“大脑”和“神经中枢”的总部，在转职能、提效率上狠下功夫。2021年，中国石油向建设价值型总部迈出坚实步伐，实现总部部门减少25%，内设机构压减20%，人员精减10%。
改革以上率下，总部组织体系优化调整为各企业发挥了示范作用。从油气田企业推行新型采油气管理区作业区建设，到炼化企业组建联合运行部，再到成品油销售企业深化“大部制”改革，中国石油打出基层治理“组合拳”。“十四五”以来，中国石油所属企业二、三级机构得到大幅压减。
改革动真碰硬，中国石油以壮士断腕的决心，加速剥离企业办社会职能，坚决压缩、退出低端低效业务，完成总量约占国有企业1/10、中央企业1/5的“剥离”任务。从“负重前行”到“轻装上阵”，中国石油以“瘦身”谋“健体”，更加聚焦主责主业。
——改革之“变”，重在求“活”。中国石油盘活存量资产，实现资源的更优配置。
在车用加气终端一体化运营改革方面，销售公司和天然气销售公司有序推进整合工作，500余座具备条件的加气站点被纳入各销售企业运营管理；在未上市托管业务改革方面，大庆油田化工有限公司从大庆油田划归到大庆炼化，蹚出业务重组的新路子……
改的是体制，动的是“真刀真枪”。2020年以来，中国石油着力推进战略性重组和专业化整合，让油气产业链集中度稳步提升、产业控制力不断增强。
“变”的背后，是中国石油闯关夺隘的改革激情。不破楼兰终不还，经过改革大浪洗礼后的中国石油，加快构建起与世界一流企业相适应的管理体制和组织体系，做了很多以前想做而没有做成的大事、要事、难事。如今，以“三级管理”为主的体制架构逐渐形成，各管理层级及各所属企业的业务定位更加清晰，中国石油在形成更加成熟的中国特色现代企业制度上取得显著成效。
（四）破局
国有企业深化改革，要“借东风”，也要激发内生动力，在竞争中增强实力。中国石油持续深化市场化改革，加快转换企业经营机制，三项制度改革出新招、开新局，企业发展活力持续迸发。
回首2020年，一次会议擂响战鼓。
中国石油集团党组首次召开以市场营销为主题的专题会议，提出“市场导向、客户至上，以销定产、以产促销，一体协同、竞合共赢”24字营销工作方针，明确市场导向作用。
谋长远之势，行长远之策，转换经营机制是重点。
四川石化形成“以销定产”生产优化机制，由“生产型”向“经营型”转变；浙江销售构建阿米巴经营体系，加油站管理系统3.0全面上线，员工自发“算着干”；玉门油田着力提质增效，2023年油气炼化两大业务实现“双盈”，本质扭亏基础更加牢固……各企业争相拉满市场化经营“风帆”，产业链生产与市场逐渐同向而行。
改革如弈，需要纵览全盘，也要精准落子。价格市场化改革就是这样一颗“关键棋子”。
看上游，中国石油不断优化内部关联交易结算机制，甲乙方结算长效机制持续完善。新疆油田开展“阶段日费制”试验，与西部钻探打造“达13井区工程造价和EUR挂钩”命运共同体，内部收益率提升4%。
看“终端”，中国石油持续完善以协商为原则的炼厂汽柴油市场化出厂价格形成机制，让内部结算价与市场价同频共振。“这让产业链各环节都能有效参与市场竞争，为树品牌、拓市场增添了底气。”东北销售业务营运部经理刘鑫说。
改革向市场“借东风”，也在市场中“看疗效”。2023年，中国石油成品油、天然气、化工产品销售等“黄金终端”，业绩贡献占比同比大幅提升，精益化管理水平不断提升，提质增效成果明显，全年增效200亿元以上，亏损企业治理和法人压减三年攻坚行动首战告捷，交出一张“逆市飘红”的经营答卷。
今年，华东化工销售公司不少员工“换岗”了。公司重设全部工作岗位，中层干部“全体起立”重新竞聘上岗，超1/3的员工岗位发生调整。改革后，公司本部机关人数减幅超40%，解决了长期以来的“头大尾小”问题。
管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减……三项制度改革一直是国企改革的关键环节和基础性内容。
怎么改？顺市场之势，让市场“说话”。
中国石油牵住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，按市场规律对经理层进行管理。作为“双百企业”，吐哈油田构建新型经营责任制，严格考核、刚性兑现。2023年，因综合业绩考核不合格，1家二级单位主要领导年终业绩奖金被全额扣减，并进行了组织调整。
市场化用工机制打破“铁饭碗”，员工能出也能“动”。北京石油机械有限公司构建全员岗位管理体系，健全员工引入和退出机制，市场化退出33人，基本建成“人岗相适”的快速调整机制。兰州石化推进用工市场化配置，开展“夜校”转岗培训12期，搭建人员对外转移平台，让“富余”人员成为“创效”人员。
“员工以前是‘打工者’，现在是‘股东’。”实施虚拟股权分配改革后，渤海装备钻井装备钻头制造厂的变化让厂长田波欣喜不已。公司根据业务单元性质确定工资总额，“效益升，薪酬升”，员工不再盯着“大锅饭”，而是向市场要“大蛋糕”……
机制顺，则人才聚、事业兴。2023年，中国石油新增选两院院士2人，1名个人和1个团队荣获首届“国家工程师奖”，中国石油国家卓越工程师学院揭牌成立；市场化用工机制不断巩固，薪酬分配杠杆效应进一步凸显，全员劳动生产率较2022年增长10.18%，员工干事创业精气神日益高涨。
（五）护航
“经国序民，正其制度。”治理国家，使人民安然有序，就要健全各项制度，企业亦然。对中国石油来说，把坚持依法治企合规管理贯穿改革发展全过程，构建系统完备、科学规范、执行有力的制度体系，以制度为“尺”检查衡量工作，至关重要。
2022年，中国石油集团发布《规章制度管理规定》。这是继2006年制定、2014年修订后，中国石油按照推进公司治理体系和治理能力现代化的要求，时隔8年的再次修订。《规定》明确了规章制度制定权限、制修订程序等内容，为中国石油规章制度管理工作提供了根本遵循。
没有规矩，不能成方圆。“制度体系，是公司治理体系的主要依托和载体。”中国石油集团法律和企改部相关负责人表示，“优化完善制度体系，既要重视建章立制，也要严格制度执行。”
制度像渠，行为像水，渠怎么建，水就怎么流。2020年以来，中国石油把制度建设摆在重要位置，全方位扎紧制度笼子，不断提升公司依法合规经营管理水平。
纲举目张，制度越来越具有系统性——
坚持问题导向，健全制度体系，既为了解决公司在经营管理中存在的突出矛盾，也为了解决制度篱笆本身存在的缺陷和漏洞。
针对公司投资、财务、人事管理等方面的问题，制度多且分散、制度之间有冲突等现象，中国石油持续优化制度体系架构，纵向上保持总部、板块（专业公司）、企业三个层次，横向上规范为法人治理类、职能管理类、专业管理类、生产作业类和党的建设类等五个类别，明晰各层级各类别制度制定权限与责任，把制度优势更好地转化为治理效能。
务实规范，制度越来越具有科学性——
建设高质量的制度，一方面，必须把党中央的方针政策、中国石油集团党组部署要求，及时提炼转化为制度规范；另一方面，必须完善制度的设计、论证、审查、审议和发布机制，推进制度创新和改进，确保集团公司整体利益最大化。
以2023年中国石油集团发布的《风险管理规定》为例，这项制度历经近2个月的集中调研、论证、审议和修改，不仅符合国家对中央企业在监管方向、管理手段和监管力度等方面提出的更高要求，也符合集团公司关于风险管理的相关要求，并强调“谁主管业务、谁控制风险”，进一步明确了风险管理的机构与职责。
真抓严管，制度越来越具有权威性——
一分部署，九分落实，制度的生命力在于执行。依据中国石油集团《承包商安全监督管理办法》，宁夏石化有序推进施工组织、安全受控、质量保证、旁站监督等工作；内蒙古销售采取座谈讨论、专题培训等形式开展集团公司《员工违规行为处理规定》的学习宣贯工作，确保干部员工将《规定》熟记于心，自觉约束从业行为；物资采购中心认真落实集团公司《招标管理规定》，全力推动集中采购招标工作，将PDC钻头、钻井工具、聚丙烯酰胺等项目的招标时长大幅缩短……
抓落实的行动越坚决、措施越有力，制度的作用才能发挥得越明显。中国石油各企业持续提升制度执行力，把制度刚性确立起来，让制度管权、管事、管人的氛围日益浓厚。
在长期实践基础上形成和完善的制度体系，为改革打好了基础，为治理找到了抓手。目前，中国石油总部层面现行有效制度780余项，基本实现重要经营管理事项制度全覆盖，依法合规治企呈现出良好态势。
（六）攀峰
如果把科技创新比作我国发展的新引擎，那么改革就是点燃这个新引擎必不可少的点火系。中国石油坚持把创新作为第一战略，持续完善科技创新体制机制，强化“助推引擎”，夯实科技自强根基。
6月24日，人民大会堂华灯璀璨、气氛热烈。
在国家科学技术奖励大会上，中国石油凭借东方物探“陆上宽频宽方位高密度地震勘探关键技术与装备”项目，问鼎国家技术发明奖一等奖。
纵观东方物探15年攻关历程，“产学研用”合作攻关机制有效助力成像、多波等技术研发，“揭榜挂帅”攻关任务库屡次发挥“功效”。硕果的背后是科技创新和体制机制创新的“双轮驱动”。
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。推进自主创新，首先要破除体制机制障碍。
国家创新需求在哪里，改革就跟进到哪里。
中国石油把科技创新放到“国之大者”中谋划推进，研究提出“五位一体”国家战略科技力量的顶层设计，系统组织实施“五个重大专项”“十项重大科技工程”，着力建设高效能科技创新体系。
加快完善关键核心技术攻坚机制，全球首创1.2万米特深井自动化钻机入选“央企十大国之重器”，助力深地塔科1井钻探深度突破万米；融入国家创新平台体系，多资源协同陆相页岩油绿色开采全国重点实验室获批建设；完善知识产权组织机构体系和管理制度体系，授权专利数量跃居央企第一方阵前列……中国石油以科技体制机制改革释放的强劲“动能”，不断提升科技创新能力和水平的“势能”。
改革越深入，越要注意协同。从完善科技治理体系到深化产学研用“联动”，科技体制机制改革的协同底色更鲜明。
既各司其职、各负其责，又相互协作配合——科技工作领导小组作为“企业科技创新最高决策机构”的作用有效发挥，科学技术委员会回归“学术性、决策支持咨询机构”职能，总部、专业公司、企业三级科技创新管理机制更加完善。
打出科技创新全生命周期“组合拳”——中国石油创新建立自上而下、自下而上相结合的项目形成机制，实行动态管理，健全从科技规划到成果产业化的全生命周期科技创新制度体系，科技成果转化创效力度连年加大。
不同类型科研组织机构“各显其能”——从突出直属研究院研发中心定位，到四大新型研究院扬帆启航，再到四批创新型企业加快技术开发和推广应用步伐，世界一流研究院和世界一流创新型企业建设工程加快推进。
凝聚产学研用创新合力——中国石油研究制定对外科研合作框架计划，与中国移动、华为公司、科大讯飞签署合作共建协议，昆仑大模型建设正式启动，“数智中国石油”建设迈出新步伐。
科技创新，关键在人。如何激发释放科研人才的创新活力？
改革有破有立，得其法则事半功倍。
“破”除束缚科技人员的条条框框。中国石油集团印发支持鼓励“科改企业”深化改革创新措施办法，建立差异化管控、常态化协调服务机制，有针对性地解决改革创新中的痛点难点问题。上海新材料研究院实行科研项目经费“包干制”试点，简化立项程序，积极构建充满活力、自主、灵活、高效的科技管理机制。
“立”起以质量、应用、效益为导向的成果评价体系，不拘一格降人才的导向更突出。塔里木油田广发“英雄帖”，秉持公平公正、竞争择优原则，重大项目面向全球“揭榜挂帅”，行业内外52名专家争相揭榜；长庆油田集结“千里马”，建立竞争性研发项目机制，为破解重大难题汇聚众智。“破”“立”并举之间，创新源泉竞相涌流。
回望方知行渐远，登高更觉天地阔。中国石油将继续用好改革“关键一招”，当好推进公司治理体系和治理能力现代化的“示范者”，在新征程上改革创新、锐意进取，加快建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司，推动中国式现代化建设披荆斩棘、一往无前！
记者：金文琦许琳迪高屾
编辑：姚婕娜杨子仪
审核：向爱静