邮储银行发展历程、经营数据与战略解读 标杆商业银行系列
一、发展历程
1、解放前萌芽期(1919-1948年)
1919年,中国邮政储蓄前身邮政储金局成立,主营邮政储金业务。
1930年,邮政储金汇业总局成立,提出了“人嫌细微,我宁繁琐;不争大利,但求稳妥”的经营方针,专注于基础邮政、存贷款业务,利润率有限,但经营稳定。
邮储银行前身的业务、功能定位为后续的发展指明了方向,百年以来,邮储银行的功能定位没有太大的变化。
2、建房后波动期(1949-1985年)
1949年,人民邮政接收邮政储金汇业总局,代收个人存款和非经营性团体存款。
1953年,受国内经济建设形势的要求,邮政储蓄停办,邮局继续办理汇兑业务。
建国初期的“重工业优先”、基础设施大规模建设、“压缩农产品价格支持工业发展”等战略,导致国内大部分居民手中资金有限,个人金融市场规模小,对邮储银行发展负面影响较大。
3、调整恢复期(1986-2006年)
1986年,邮政储蓄恢复开办,大面积吸纳民间零星存款支援国家基础设施和工业化建设。
1993年,邮政储蓄展开绿卡工程,大面积为中国城乡居民提供金融服务。
2001年,邮政储蓄实现全国联网;到2006年,经营能力大幅度提升,规模效应初显成果。
邮储银行在此阶段主要以区域布局、调整恢复金融业务为主,建立了覆盖全国的金融服务网络,业务规模持续增长持续增长。
4、改制发展期(2007年至今)
2007年,中国邮政储蓄银行正式成立,定位于服务“三农”、城乡居民和中小企业,建立了“自营+代理”的运营模式。邮储银行的银行业务和中国邮政的邮政业务逐步分离,邮政储蓄银行正式朝着专业化、公司化方向迈进。
2012年,中国邮政储蓄银行整体改制为中国邮政储蓄银行股份有限公司,标志着经营更加规范。
2016年在香港上市,2019年在A股上市,正式列入“国有大型商业银行”,代表着邮政银行的现代化企业制度初步建立。
在新时期、新阶段,邮储银行在区块链应用、直销金融服务、居家客服、跨境理财、乡村振兴专项产品设计等领域持续进步,经营能力持续提升。
二、2021年经营数据
1、收入、结构、利润
2021年,邮储银行营业收入为3187.62亿元,约为工商银行的1/3,也略低于招商银行;净利润为765.32亿元,约为工商银行的21.9%,招商银行的63.3%。邮储银行与同级别大型国有商业银行和股份制银行相比,经营数据略低,主要是由于邮储银行金融业务恢复启动和现代化改制较晚,主要客群集中于金融消费能力相对偏弱的城乡居民、中小企业为主。
邮储银行利息净收入在营业收入占比高达84.5%,高于工商银行的73.3%和招商银行的61.6%,反映了邮储银行对国内息差政策有较强的依赖;未来国内银行业市场进入降息通道,对邮储银行的收入增长有较大的负面影响,手续费、佣金和其它收入能力的提升需要更加重视。
2、贷款指标及结构
从邮储银行贷款规模来看,2021年信贷余额规模达到64540.99亿元,达到工商银行的31.2%,差距相对较大,但超过招商银行的55700.34亿元。邮储银行贷款规模相对较大,但盈利能力弱于工商银行,与招商银行相比,差距更大;主要是由于客户市场差别特征所致。
邮储银行公司类贷款占比34.9%,低于工商银行的59.0%;个人贷款占比高达58.2%,远高于工商银行的38.4%。反映了邮储银行在大中型企业类客户市场,开发能力相对有限,依赖程度更低;在个人、小微企业类金融市场领域发展的态势更好,体现了邮储银行服务“三农”、小微企业的功能定位。
3、地区性经营指标及结构
邮储银行的总行的收入规模、贷款金额有限,反映了邮储银行和央企合作的深度有限;存款金额占比更低,但人员配置较多,成本支出多,因此总行经营有一定亏损。
中部地区城市化水平低、城乡人口比重大、人口数量多、邮储银行布局早、市场开发相对成熟,推动了邮储银行在中部地区营业收入、贷款、存款金额、营业利润规模和占比遥遥领先于其他地区。
长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区营业收入也相对较高,贡献的利润规模较大,占比更高,反映了邮储银行在这三个地区经营能力更强。
邮储银行在西部地区存款规模大,其他指标与长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区指标的规模和占比类似,反映了西部地区的资金存在一定外流。东北地区由于经济规模和发展形势的原因,各项指标相对较低。
三、战略布局
1、科技赋能战略:数字化转型驱动经营方式变革,数据驱动客户经营、提升客户体验、建设智慧数据生态、推动全流程敏捷管理、提升金融科技创新应用等。2021年,邮储银行信息科技投入高达100.30亿元,营收占比达到3.15%,高于工商银行的2.76%。
2、客户深耕战略:以客户为中心,提供专业化、个性化的金融服务方案;客户分层、客群分类、全流程管理,通过产品、服务、渠道等维度提升客户体验。
3、中收跨越战略:从创新发展模式、优化业务结构、加强协同联动、完善体制机制四个角度提升中间业务的核心竞争力。
4、人才强行战略:加强人才发展机制、体系、人才结构、管理、信息化等方面的建设,为本行提供充足的人才保障和智力支持。
5、风控护行战略:完善风险内控管理机制、强化内控管理能力建设,从组织架构、管理流程、责任机制等角度出发,提升风险控制水平,挖掘风险管理价值。
6、协同发展战略:通过渠道、条线与板块、集团内部各个部门、内外部资源等方面的协同发展,提升协同水平、推动经营效率的提升。
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