曾鸣：创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑，却只能相信自己

作者：曾鸣

内容：曾鸣在杭州西湖畔的主题演讲。

曾鸣，是阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔创业研学中心教育长。阿里人喜欢叫他“曾教授”。

曾鸣接触过很多创业者，看到他们面临各种各样的挑战。他认为，创业从0到0.1最难，但伟大也孕育于此。

一、从0到0.1最难，但也孕育伟大

1.0-0.1，很多企业很难通过的一关

《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。

其实，对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。

对于使命愿景驱动的企业，有两类典型：

一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里；

一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。

所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。

我想特别提出一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。

他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。

因此，在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。

2.0-0.1的关键：如何找到切入点？

互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机会都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。

你可能有模糊的感觉，但是在这个时间段，你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的，包括淘宝在早期，对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验，都是不清楚的，我们经常都有非常激烈的争论。

在早期，从一个朦胧的感觉，到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键。

第二个是一个很重要的概念，平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。

要用最有效的办法完成一个业务的闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。平台的面是从线开始做的，怎么做好线，怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户。

还有一点是如何有效地试错，创新都要试错，是必须要花的成本，但是代价非常高。初创企业试着试着，钱也没了，人也散了，自己也越来越没信心了。

二、战略的不同阶段，要有不同打法

我把战略分成四个阶段：

0-0.1是战略尝试期；

0.1-1是战略成型期；

1-10是战略扩张期；

10-N是高效执行期。

你可以看到，在每一阶段，公司的主线、风格、重点都不一样。

1.0-0.1阶段

核心是创新、试错，这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。

第一个切入点才能给公司带来正向的积累，第一个阶段最依赖的当然是创始人。

这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用，很多公司陷入问题是原型没有出来，这个时候钱多只会坏事情，因为你大方地铺开试，没有得到更多有效的反馈。

2.0.1-1阶段

到了第二个阶段，需要一个新的能力，是结构化思考的能力，把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具。

这个时候，需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。

3.1-10阶段

引爆之后要进入第三个阶段，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解，战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。

第三个阶段是要找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。

接下来用案例来分解。

第一个是淘宝的案例，因为大家比较熟悉，也走得足够远，所以做下分享。

我们跟淘宝很多同事梳理过好几次，这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段，我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿，马云也不知道为什么要过一个亿，但是模糊中感觉会发生化学反应。

06年压力很多，逼着创新；07年淘宝日GMV过亿，全年是433亿。这是0-0.1阶段。

到了08年，淘宝是1000亿一年，淘宝只排到第四名，前面是国美、苏宁等，但是这几家都没有超过1050亿，在1000亿上下徘徊。

到2014年就过了1万亿，这是爆炸期和膨胀期，能够跑得这么快，和0-0.1这个内核很夯实有关系。

我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志，因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱，平台才能赚钱，我们引入了精准广告营销体系，全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成，而不是靠人工完成，通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。

这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把这个链接放在自己小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。

这是一套自动化的网络体系，不需要淘宝有很大的人力，这就是智能算法的价值，否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制，这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。

第一阶段战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机会好，就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。

第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力，当时我们尝试植入收入模式的时候，很多淘宝小二都会脸红，认为淘宝都不应该谈钱这种事情，因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”，行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。

在这中间，一个很重要的战术上的基石就是旺旺，也是受QQ启发，虽然早期是想做出来跟QQ竞争，但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动，从中产生非常丰富的淘宝市场文化，这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。

ebay禁止卖家和买家联系，这样交易才能留在平台上，ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情，也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。

如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候，我认为淘宝文化中很重要的一点是很放，我问早期的人苦不，他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。

第二阶段是野蛮生长，自下而上、自我驱动，员工看到什么事情就启动一个项目，每个人从不同的角度看到机会就去尝试。

到了第三个阶段，光野蛮生长也不行，开始启动组织的力量，如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来，挑战非常大。

这个时候起到非常关键的作用是开放平台，各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务圈生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的设施，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。

可惜，我们都没有享受到高效执行的红利，淘宝也在面临着这个挑战，大家也在思考新的模式，马云也在提出“新零售新模式”概念等等，我们怎么在这个模式上继续优化？只有换引擎，不断升级和换代。

每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。

三、提高创业成功概率的4点心得

根据阿里经验和对创业者的沟通，我总结了对于创业者非常关键的四点心得：

眼高手低、试错一定要基于Vision（愿景和方向）、悬崖边的狂欢、自我修炼（自信和自疑）。

心得一：眼高手低

早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。

一切都是混沌初开，不可能有清晰的战略，更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位。

要捏软柿子、要落地、不要空转，虚的实了做。

最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，又必须脚踏实地从非常小的点切入。

我刚到阿里，和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去，就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。

所以，你光说大的没用，不能光画大图，如果太会谈，这是几个精英在一起经常会发生的事情。

等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的事情。

当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也就没有机会了。

这是两个很常见的事情。

具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净漂亮清楚。

在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程。

要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。

如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。

这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。

我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，“你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品”，这是扯淡的。

但是在你A轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，也不一定能讲清楚，但是一定要逼自己想清楚。

想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，才有机会攻下一个。

心得二：试错一定要基于愿景

这个阶段一定不是盲目试错。

绝大部分跟风的人是瞎打盲撞，完全没有积累，死了还觉得冤枉。

这个阶段的试错，是通过实践对未来的假设（Vision）进行不断的试验和调整。

直到找到未来在今天的“映射点”，从这个点切入，最有可能演化到未来。这个聚焦的过程。

你一定要有一个Vision（愿景）作为试错的前提，否则你试了也白试。

只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。

如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。

试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。

用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。

一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision（愿景）。

在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有Vision（愿景）？

其实，寻找Vision（愿景）的动作本身就能够给你带来Vision（愿景）。

你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。

心得三：悬崖旁的狂欢

和一个创业者讨论的时候，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。”

我突然发现问题出现在哪里。

一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。

创业公司紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。

CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。

阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加。

那么，你最后是靠什么闯过去的？

其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。

你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。

2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳。

我说：“Vision（愿景）是拿来挑战的，不是拿来证明的。”

Vision（愿景）是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。

你不信，Vision（愿景）就不会成。

在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。

淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。

早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision（愿景）才走到一起的。

你如果没有激情，走不远，没有激情的团队，你扛不过那么多坎。

这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。

阿里云从09年开始，Vision（愿景）很清楚，来的人都是信的，但是每年都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。

你如果没有这样的enjoy（享受）的感觉，坚持不了很久。

心得四：自信和自疑

创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。

万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该独断？坚持还是放弃？

中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。

最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。

如何克服？如何提高心力？如何保持适度自我怀疑下的自信？

这两年互联网发展和传统结合越来越紧密，有的人行业经验比较强，有的人互联网经验比较强，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维。

在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。

2002年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找CEO，但是都没有找到。

很多时候想找到好的CEO，但还是从相信的人中间走出来。

四、从0到0.1，四个核心决策

第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知。

这是一个平台能否起步非常重要的一点；

一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。

你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。

平台为什么起步难？

因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。

平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户。

因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。

Facebook（脸书）最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。

正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。

你想不清你创造的价值，一切都是空谈。

第二，准入门槛有多高？

服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。

淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。

方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。

第三，信用问题如何解决？

一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。

淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。

只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。

是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？

如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；

如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？

这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人偏好？

怎么筛选出买家的共同行为给卖家？这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

第四，基本功能如何满足？——初步的角色分工

平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。

平台型的企业没有Vision（愿景）是没有办法走出来的。

Vision（愿景）式的动作比静态的Vision更重要。

当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的Vision（愿景）支撑。

互联网不断在变，商业不断在变，每3、5年就密集思考未来，从Vision的角度去思考事业够不够大。

而我们内部几个人是在不断做的过程中，明确这个Vision要不要去做。