美团组织架构调整背后：点燃本地生活新战火
美团近期组织的多次调整，既是对市场挑战的快速响应，也是一场关于未来的赌注。
文｜胡嘉琦
ID| BMR2004
2024年，美团（03690.HK）进入组织架构调整的密集期，2月、4月、8月和9月，短短八个月内进行了四次重大调整。其中，最引人注目的是美团“到店”和“到家”两个事业群合并，原本分别由张川和王蒲中负责这两个板块，经过整合后，成立核心本地商业板块，负责人是王蒲中，直接向CEO王兴汇报。
过去六年美团的组织架构一直相对稳定，这次频繁的调整被外界解读为应对激烈市场竞争的必要之举。
据长期观察美团的王舒（化名）透露，抖音通过大规模补贴快速抢占“到店”市场，已对美团形成威胁。这次调整并非单纯的内部优化，而是王兴面对抖音“到店”业务强势崛起而采取的“目标导向型”改革策略。调整背后，核心原因之一在于“到店”业务的市场压力。张川作为原“到店”板块的负责人，未能守住阵地，最终选择离任。
在本地生活服务市场，美团与抖音的竞争日益激烈，双方在市场份额、技术创新和用户服务等多个维度展开较量。美团近期组织的多次调整，既是对市场挑战的快速响应，也是一场关于未来的赌注。对美团来说，这不仅是一次业务上的变革，更是一场关乎生存与增长的竞速之战。
另一位接近美团的人士王立（化名）认为，美团“到店”“到家”业务整合为核心本地生活板块是公司业务发展到一定规模后的常规行为，他向《商学院》杂志记者表示，企业会在创新型业务发展成熟后，再进行内部整合，形成不同的业务板块。
随着市场竞争的日益激烈，美团依然保持着日活用户1亿的强劲势头，其变化对行业的影响不言而喻。
01
竞争博弈
未来，美团与抖音的竞争将不仅局限于GTV的增长，更涉及核销率、服务体验、商户黏性等综合能力的较量。
核心本地商业是美团的收入基石。2023年，美团财报数据显示，本地商业板块（包括餐饮外卖、到店、酒店和旅游等业务）收入占总收入的74.76%。在抖音加速抢占市场的背景下，美团通过一系列组织架构调整，为保持核心业务竞争力进行了自我革新。
2024年2月2日，王兴宣布美团的重大组织变革，“到店”和“到家”两个事业群合并。这一整合旨在加强美团在本地商业领域的协同效应，优化资源配置，以应对市场竞争和业务规模扩大的挑战。
仅两个月后，4月10日，美团再次启动新一轮调整，撤销了直营业务部，改设城市经营业务部、连锁业务部和供给探索部。这些新部门的设立体现了美团在经营逻辑上的转变：从全国统一的决策模式，转向更加注重区域差异化的“一城一策”战略。
直营业务部曾是美团推进餐饮外卖业务的中坚力量，凭借高效的集中决策推动业务扩展。然而，由于全国市场的多样性，其单一的业务模式难以满足各地需求，导致一些城市业务发展受限。为此，美团通过扁平化管理和分散化运营，强化了城市层级的自主权，使外卖业务能够更加精准地服务本地市场需求，同时推动连锁商家合作以及美食集合店等新模式的落地。
美团的调整并非偶然，而是迫于抖音对本地生活市场的冲击。2023年，抖音本地生活业务GTV（总交易额）同比增长256%，并通过大规模补贴迅速抢占“到店”市场份额。据交银国际测算，抖音的核销率仅为60%，但凭借强大的流量生态，其市场份额已逼近21%。相比之下，美团虽然仍以71%的市场份额保持领先，但“到店”业务领域的优势正在缩小。
美团的核销率远高于抖音，意味着用户通过美团完成交易并实际使用服务的比例更高。这不仅体现了美团更强的转化能力，也反映了其在餐饮、外卖等核心领域的优势地位。
尽管抖音通过内容电商优势吸引了更多的商家和消费者，但美团在实际服务交付上的效率和覆盖能力，依然是其最坚实的“护城河”。
在成本上涨和订单规模波动的双重压力下，美团通过组织变革增强了运营效率。其中，外卖业务部门的调整尤为关键，撤销中间决策层级后，原本分散的业务小组得以整合并能够快速地响应市场变化。这一优化措施不仅增强了美团在城市特色化运营和服务创新领域的灵活性，还使其对商家的服务能力显著提升。
美团的这一轮组织调整表面上是更换高管和部门重组，实质上是对竞争压力和市场变化的战略性回应。通过资源整合和差异化运营，美团试图在“到店”业务中重拾优势，同时巩固外卖等核心业务的市场地位。然而，面对抖音的持续补贴策略，美团能否凭借这些内部优化巩固其领先地位，仍有待观察。
未来，美团与抖音的竞争将不仅局限于GTV的增长，更将涉及核销率、服务体验、商户黏性等综合能力的较量。在本地生活服务市场，单纯依赖流量驱动或单一补贴都难以持久，真正决定胜负的是对服务链条的深耕与持续创新的能力。
王舒认为，这场变革并非单纯的内部决策，而是公司积极应对外部压力、寻求增长与创新的战略举措。
艾瑞咨询数据显示，2021年至2025年期间，本地生活市场的线上渗透率预计将从12.7%提升至30.8%，市场规模有望在2025年达到2.5万亿元。美团2024年第二季度财报显示，其营收同比增长了21%，商家数量和活跃用户数均创下新高；抖音则在2024年1月至8月的GMV（商品交易总额）已超过2023全年，且实现了全面盈利。
美团与抖音在“到店”业务领域展开了激烈竞争，双方通过不断降低价格和提升用户体验，吸引商家和用户资源。
此外，小红书、快手和视频号等平台也在积极探索自身的生态定位，力图在本地生活市场中占据一席之地。
展望2025年，市场普遍认为抖音与美团的竞争格局将进一步焦灼。抖音凭借短视频生态的流量红利，预计将继续扩大交易规模。
02
拥抱新业务
美团多次组织调整不仅反映了市场竞争的巨大压力，也是王兴及其团队应对市场变化并寻求突破的关键举措。
随着国内市场趋于饱和，如何拓展新的增长点，成为了美团必须解决的关键问题。例如，近年来，美团在AI技术领域的投资逐渐加大。王兴的团队也在积极推动技术的落地，虽然这些举措还未完全实现大规模的经济效益，却为美团提供了一个新的故事，特别是在向资本市场传递创新信号时，显得尤为重要。
美团资深高管王慧文曾一度离开美团去创业，但在公司上市后重返美团，其身份经历了从美团高管到创始人，再回归美团高管的转变。
2020年12月18日，美团发布内部信宣布，王慧文顺利完成交接，正式按计划退休，同时卸下了美团联合创始人及高级副总裁的职务。2024年2月13日，王慧文宣布将组建团队，投身新时代的科技创新，计划打造“中国版OpenAI”，并出资5000万美元，设立了北京光年之外科技有限公司（以下简称“光年之外”），不到一个月后，王兴通过朋友圈宣布，将参与光年之外的A轮投资，并出任董事。
2024年6月29日，美团在港交所发布公告称，已完成对光年之外公司境内外主体100%股权的收购，收购价格约为20.65亿元。美团表示，将继续支持光年之外团队在大模型领域的探索与研究。通过收购光年之外，公司将加强在人工智能领域的研发能力，推动技术的升级和业务的创新。这对于美团来说，意味着能够更好地利用AI技术来提升其服务的效率和质量，从而更好地履行其使命——“帮大家吃得更好，生活更好”。
美团通过收购光年之外，获得了领先的通用人工智能技术和人才，通过人工智能提升本地生活服务的效率与体验。作为未来重要的增长点，AI创新技术正成为美团突破瓶颈的关键所在。
对话式AI技术在商业领域的最佳落地场景是本地生活服务，这与美团的业务高度相关。用户可以通过对话式人工智能来点咖啡、订酒店、点外卖等。美团则可以利用对话式AI技术进一步提升服务能力，从而在本地生活服务领域获得更大的竞争优势。
目前，在美团本地生活业务中，还未出现AI的落地场景，而抖音平台已经开始“AI+本地生活”的尝试，字节巨量引擎在2024年8月推出了AIGC产品智能成片工具，这是一款AI智能混剪工具，免费开放给抖音商家用于本地生活业务。
美团多次组织调整不仅反映了市场竞争的巨大压力，也是王兴及其团队应对市场变化并寻求突破的关键举措。美团凭借其敏锐的市场嗅觉对市场迅速反应，但这些战略调整的背后，隐藏着对持续创新和市场份额的强烈渴望。无论是通过技术驱动的业务转型，还是通过激烈竞争来抢占新市场，美团的未来都充满着不确定性，既有机会，也充满挑战。
来源|《商学院》杂志2024年12月刊