市值最高的设计院是如何炼成的？
一、苏交科——我国领先、全球知名的工程咨询公司
苏交科（SZ.300284）前身为“江苏省交通科学研究院”，成立于1978年，2002年改制成为员工持股的科技型民营企业，从事公路、桥梁设计咨询，2008年8月变更为股份有限公司，并于2012年1月10日在创业板上市。
目前，苏交科已经发展成为一家我国领先、全球知名的“基础设施领域综合解决方案提供商”，形成了规划设计、环境业务、综合检测、项目管理等四大核心业务领域，涉及公路、桥梁、市政、水运、铁路、城市轨道、环境、航空和水利、建筑、电力等行业。2021年，在美国《工程新闻记录》（ENR）/中国《建筑时报》“中国工程设计企业60强”中，苏交科位列第7位；2022年，在美国《工程新闻记录》（ENR）“全球工程设计公司150强”中，苏交科位列第57位。
自2008年以来，苏交科取得了显著的增长。2008年，苏交科年营收规模为4.66亿元，至2021年，已增长至51.19亿元，年复合增速超过20%；2008年，苏交科净利润规模约为0.7亿元，至2021年，已增长至4.72亿元，年复合增速约为16%。至2022年8月，苏交科总市值超过80亿元。
二、并购是苏交科做大做强的利器
2008-2021年，苏交科开展外延并购超过20次，涉及国内外企业约18家，合计投资超过13亿元人民币（其中，1欧元=6.9196人民币）。外延式的并购成为苏交科做大做强的利器之一。
通过并购，大幅提升苏交科的整体规模。我国工程咨询和工程承包行业一定程度上存在“条块分割、行业保护、地区封锁”的现象。通过战略并购，苏交科得以快速进入新业务领域、扩大区域内的市场份额、进入新的市场区域，快速提升企业的规模、市场份额、公司业绩，从而全面提升苏交科的行业影响力和知名度。
通过并购，获取资质和人才，增强苏交科的综合实力。资质对工程咨询企业尤为重要，资质是企业进入目标业务领域的“钥匙”。苏交科通过分析申报资质的资源情况，确定资源缺口程度，结合并购成本，确定获取目标人才和目标企业，从而获取资质。通过并购，获取人才和团队。工程咨询属于智力密集型行业，苏交科需要通过增加人才质量和数量获取资质、增加传统业务能力、拓展市场空间，并购是苏交科获取优质人才与团队的重要手段。
通过并购整合，较好的实现了并购目标。根据统计，2012年以来，苏交科在国内主要完成了9次并购，其中中铁瑞威三年承诺净利润均未达标，中山水利虽有一年承诺净利润未达标，但四年整体净利润顺利完成，目标达成率超过88%。
三、有效的整合是苏交科并购顺利实施的保障
苏交科并购策略得以成功，主要有以下几个因素：
1、苏交科确立了清晰的并购战略与并购目的。苏交科根据整体的战略发展规划，确定所需资源的区域范围、数量规模、质量标准、时间界限等，结合市场、业务、子行业、资质、规模等选择标志筛选并购标的。整理苏交科2008年以来的并购项目，其并购目的主要是为了市场进入、业务拓展、资质获取、规范关系等。
2、苏交科建立了规范的并购流程。根据招股说明书，苏交科建立了完整的、详细的并购整合流程，有效指导了苏交科的并购工作。具体流程分为11个大步骤，包括“战略并购的需求分析→目标设计院的选择→初步接洽→目标设计院意愿判定→战略联合的框架协议→尽职调查→目标设计院价值评估（拟增资或收购的企业最近一年及一期经具有证券期货相关业务资格的会计师事务所审计的资产负债表和利润表）→战略并购谈判（增资资金折合股份或收购股份的评估、定价情况）→战略并购投资审批（含政府部门审批和双方董事会、股东会的和批准）→战略并购签约与履约→战略整合”。
3、苏交科打造了系统的整合模式。在并购案中，苏交科通过战略整合、组织整合、业务整合、资产整合、人力资源整合、管理整合、文化整合等，充分发挥与被并购对象的协同效应，以确保被并购对象业务稳定、人员稳定为前提，提高被并购对象的业务承接额，提升其业务资质水平，提升其竞争力。
4、苏交科遵循了严格的风控程序。在并购项目中，苏交科会系统分析并购前、并购中和并购后存在的风险因素及其发生机率和损失范围，对不同的风险分别加以识别、度量，制定、实施、优化有针对性的风险控制方案。
2020年以来，全球新冠疫情爆发，国际局势持续恶化，苏交科外部环境存在较大挑战。2021年，苏交科制定了“1136发展战略”，努力在2025年咨询业务实现100亿元营收，在2030年达到ENR全球工程设计公司150强TOP20。从目前的体量和规模来看，目标的挑战性不小。可以预见，并购依然是苏交科未来发展的必备手段。期待苏交科在并购整合领域长袖善舞，带来更多的精彩案例。