迪哲医药张小林：新的治疗领域，如细胞与基因治疗，国内创新实力实际已经在国际竞争第一线上占有重要的位置
迪哲医药张小林：从过去到未来，不变的是对原创科研的追求
来源：E药经理人
中国医药创新在经历了国家重大新药创制、药监改革、港交所18A和科创板等政策环境催化后，正逢一个更为标准化、规范化的新周期，愈发重视企业创新研发能力。而2022年以来的资本寒冬，带给生物医药行业的不能以“寒气”一概论之，更多地，反而是促使其多方去泡沫后回归理性，去伪存真。
前身为阿斯利康亚洲研发中心，名招牌是全球领先的肿瘤转化科学实力和新药研发能力，5款自研产品均处于国际多中心临床阶段，领先产品舒沃替尼是迄今为止肺癌领域首款、且唯一获得中美双“突破性疗法认定”的国创新药，其新药上市申请获得了国家药品监督管理局受理并纳入优先审评……迪哲医药的“基因”与创新产品快速的研发推动路径，印证着这家仅成立五年时间的Biotech，在有专业人才积累的基础上，恒求的是全球首创，打造突破性疗法和填补临床空白这件事，目前也在以自己的方式定义着源头创新。
从资深的分子遗传学专家这一身份，到作为阿斯利康全球研发副总裁立项肺癌重磅药物泰瑞莎，再成为迪哲医药的董事长，志在通过自主创新研发出全球最好的创新药；从大洋彼岸回国，置于中国的创新药生态之中，张小林用近半生光阴，用心体会了医药创新土壤的成色，并始终坚持追求源头创新。张小林看到了国内政策、资本、专业人才等多方面对研发创新药的助推，即使刚过去的2022年里，国内外医药产业“寒气”浮动，张小林不提寒意，始终将目光聚焦在了创新产品的“现在”与“未来”之上。
“资本市场总是这样，有冷有热，有高潮有低潮，总的来说，资本市场不缺资本，缺的是好项目、好标的，真正的FIC药始终是有资本在后面追的；另外经济下行具有一定的周期性，至少在西方金融市场，医药行业在经济下行的时候可以冶炼稳定的基石。”
Q=E药经理人
A=迪哲医药董事长、总经理张小林
Q：刚过去的2022年，最骄傲的收获是什么？在产品同质化严重的肿瘤领域，迪哲的在研首创新药值得关注，阐述下迪哲“不变”的动作是什么？
A：最自豪的当然是产品的重大进展，尤其在欧洲肿瘤内科学会（ESMO）上对舒沃替尼（DZD9008）中国注册临床研究（悟空6，WU-KONG6）的结果得到全世界的认可，确认了舒沃替尼“同类最优”的临床表现。
不止是2022年，从过去，现在，到未来，迪哲始终坚持做全球创新，不做me-too或me-better；同时，我们体悟到行业日新月异，在快速发展，我们坚持不断学习，积累新的知识，掌握新的技术，而这才可能帮助我们实现真正的、不间断的创新，打造出差异化竞争优势。今天时髦的、都在追求的，或都是20年前的沉淀，跟在别人后面吃到的亦或只有飞起来的尘土。
Q：您认为在追求首创的路上，创新药企会面临什么样的问题？
A：一是企业是否有较为平衡的风险管控机制，这还是个问题。做科学前沿、或别人没做过的事情必然伴随着风险，这需要综合地对产品线进行评估和考量。二是从大环境来看，源头创新已然成为技术风向，但总体来说，目前国内在基础科学上的突破还较少，未来五年、甚至十年里很难快速补足。在此种环境下，企业内部需要思考其特长到底在什么地方，竞争优势在哪里。
Q：2022年国内征战出海的创新药并不少，但整年折戟的案例也较多，您怎么看？
A：创新出海应该基于产品在国际上能够形成竞争力，而非为了出海而出海。必须承认的一大事实是，美国仍对国内临床试验数据还持有怀疑的态度，尚且需要国际多中心临床试验数据说话。
为了在这一点上顺利“通关”，面向全球知名专家、顶尖医疗中心提升产品的可信度，迪哲坚持赋予所有自研产品从I期临床研究开始在全球范围内开展临床试验，找的合作方都是国际上顶级的专家。
Q：展望2023年，您对中国医药创新与发展有什么预判与期许？
A：首先就热门靶点扎堆、同质化严重趋势来看，五、六年前，行业对新的靶点也跟得比较紧，但这导致很多资源被浪费掉了。如果资本市场、部分企业不正确认识和调整，这个趋势还会继续，me-too的这种压力可能会持续存在。
但在另一面，行业中很多的东西在快速地生根发芽。在一些新的治疗领域，如细胞与基因治疗，国内创新实力实际已经在国际竞争第一线上占有重要的位置。
Q：中国医药创新还缺什么？
A：创新需要资本支持，不光是研发阶段，随着创新产品往后推进，商业化支持也至关重要。如果创新最终不能转化成商业上的回报，那么这种创新很难维持下去。我们国家对创新到底应该怎样在市场上、价格上予以鼓励，此点恐怕还需要一段时间使之变得整体成熟、稳定下来。
不过2022年看到了一些“星火”，如上海发布了《加快打造全球生物医药研发经济和产业化高地的若干政策措施》，说明政府越来越重视对生物创新企业的政策扶持。如何鼓励创新产品尽早进入市场、得到商业上的回报的举措变得越来越重要，这一点可以说在中长期决定了我们国内的创新药行业能不能够活下去并且茁壮成长。但这也是一个比较长期的发展过程，总体还需要努力。
Q：在医药创新土壤愈发肥沃、成熟的基础上，您希望迪哲在未来五到十年成为一家什么样的公司？
A：我们希望能够成为一家在国际上知名的中型生物医药公司，确保产品质量和创新能力足以吸引国际顶级“资源”与我们达成商业上的合作。未来两到三年，在主要的新药市场上通过合作的方式逐步建立自己的销售团队。仍旧坚持源头创新，保障产品线上有源源不断的新产品进入临床。
未来十年，我们期望进入到一个稳定的中型生物医药公司状态，有一定销售队伍规模，有利润，尽早实现自我造血，支持我们持续在研发上做出大的投入，形成良性循环。
Q：奔着长远的目标，接下来两年有什么比较具体的措施或动向？
A：首先将新药研发完成最后一步，得到监管机构批准，有两款新药步入NDA阶段。另外将我们在海外销售的策略、合作伙伴定下来，使之具体化，在国内我们已经有一个很好的销售团队，接下来要逐渐扩大其规模。
Q：迪哲医药主要股东分别来自国资、外资管理层团队，您个人曾在跨国药企从事研发工作近20年。基于您角色转变的故事，您个人希望接下来带着迪哲实现什么样的关键目标？
A：公司核心团队70%至80%的人都是阿斯利康原全球四大研发中心之一ICC的老同事，大家已形成一定的默契。但我仍旧希望继续发现和培养新的人才，让公司按照既定的战略实现更大更强，发扬能够稳固公司的文化传统。企业内部人才要不受诱惑，坚持做创新型科研。无论在成功还是遭遇挫折时，坚持原创性科研才是立足之本。
Q：近年来不少科学家选择回国创业，但是国内医药创新人才仍较为匮乏，您觉得怎样才能吸引到更多人才回国？
A：这点我还是蛮有信心的。“吸引”是产生人才的渠道之一，但这不如“培养”。回国创业的华人科学家中，他们在国际大药企中能够在战略、产品线、项目上做决策的可能较少，部分可能是某一个技术领域的负责人，或参加过一些项目，更多的是在药物化学研究这一块，但一个项目成功不光是chemistry，如何将其推动到临床上去，产品线该如何决策，这些还有所稀缺。
所以该怎么办？一定要培养、识别那些有学习能力的人才，不吝花费较大力量、精力和资源去培养他们。
Q：培养不止是企业内部的事，总体的医药创新环境也很重要，您如何看待中美医药创新生态？
A：美国从各方面鼓励创新，比如在资本市场，如果支持的项目失败了，并不会一棒子打死，对失败的容忍程度较高，这一点国内还有很多地方需要向美国学习。
同时，美国整体对创新的商业化转化做的比较好。中国目前缺的是真正有创新力的产品，再一个是做基础科学的科学家，是否也有商业化头脑，是否能兼具科研和转化实力，这一点还需要强化。
（本文摘自《医药界·E药经理人》2023年1-2月刊）
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