公开课搬上中酒展，潘文富12招教你直控终端丨2022广州中酒展
如何打造一个靠谱的终端客户管理体系？
2月26日，2022（第二届）广州中酒展盛大开幕，各项论坛活动如期举行。
下午2：30，由上海森潘企业管理咨询有限公司总经理潘文富主讲的公开课《企业权力优化：建立对终端客户的直接掌控权》正式开讲。
潘文富就酒商管理终端客户中出现的问题，以及如何打造一个靠谱的终端客户管理体系展开详细讲解，为现场的酒商带来了一场理论联系实际的思想盛宴。
作为资深经销商，潘文富从前后涉及过食品饮料到电器到家纺等多个领域，并在此基础上，结合自身的经销商经历，开设了一家专门针对经销商内务管理的咨询机构。
在“公开课”现场，潘文富以自身案例现身说法，指出了作为“中间型行业”的经销商群体目前面临的窘境。
首先，规模已经开始缩。“中国经销商规模从八十年代中期到2010年左右一直在上升，拐点在2013年，之后就开始下降。现在，经销商的关门速度越来越快了。”
第二，利润率低。“在中国，不管做什么行业的经销商，也不管这个行业的毛利率有多高，但是，到最后拿到手的净利润值也就是三五个点的样子，甚至，当前处于保本或者少亏点钱的经销商大概还有三成。”
第三，专业物流商取代传统经销商。这些年来，不断有专业物流商，基于自身的库房，车辆，人员和全国市场的分布优势，在部分行业和领域，大有取代经销商的驱使。
第四，经销商群体出现并购与整合的趋势。有投资公司收购，有供应链公司收购，有厂家收购，还有大经销商收购的，当然了，这也不是坏事，价钱合适也能卖。
此外，潘文富表示，经销商群体还面临着“电商的价格与销售方式的冲击”以及“优质人才缺乏”的困境。
对于当下面临的囧境，经销商还有未来吗？
“做5-10年还是没有问题的。”潘文富判断。但他同时也指出，在这个过程中，经销商需要保持“翻新”，避免因为公司老化而被市场抛弃。
“生意无非是四个字，开源节流。”潘文富说。在如何“节流”上，他详细阐述了6个核心问题：一、能否做到当日平账？“看起来是简单得不能再简单的事情，但现在仍然相当一部分的商贸公司做不到当日平账。”二、应收账款是否量化?“欠款数据每天能不能更新？所有欠款能不能分业务员、分客户？欠款的正常和不正常能否分出来？”三、仓库里的货是否能盘清楚？四、业务员交上来的欠条是不是真的？五、是否每个业务人员都具备收款能力？六、每个产品、每个客户的实际盈亏情况是否能算出来？
“85%的经销商公司每年成本递增率超过业绩递增率，通俗来说就是每年从你手里浪费的钱可能比你赚的钱还多。这就是为什么很多老板说增量不增利，因为缺乏通过管理对成本的控制措施，导致成本递增率居高不下。”潘文富指出了“节流”的重要性。
“所有的经营问题到最后，其实都是管理问题，所有管理问题又都是人的问题，而人的问题，根本就是老板的问题，老板的问题就是思想老化了。”潘文富表示：“出租车生意很好，但是出租车生意再好每个月也要停半天检修保养。当然了，不保养也能开，但是风险太大了。同样的道理，开公司也是一样的，开公司每2、3年就要‘翻新’一次。排查风险，保持‘翻新’才能避免老化。”
对于下游终端客户的“翻新”，潘文富也有着自己的心得。
“谁在帮我们卖货？是终端零售商。下游客户的数量决定了我们的业绩，你有多少终端，数量越多业绩越高。但是下游客户的质量决定了我们的利润，有业绩不一定有利润，利润来自客户的质量。”潘文富说。
尽管终端的重要性不言而喻，但潘文富指出：“依然有一半以上的经销商对终端网络处于失控状态。表面上看生意做得挺好的，天天有订单，流水也不错，但实际对客户不了解、双方信息沟通不畅、经常会被中间人误导、没有稳定的客情关系、对终端没有影响力、发挥不了进货建议。”
对于这些问题，潘文富归咎于“对客户的管理不到位”，并指出了客户管理中需要厘清的16个问题：下游客户总数多少个？分别分布在哪里？客户类型是否有划分？客户合作质量是否有划分？客户销售质量是否有划分？客户商品销售特点是否有划分？客户经营取向是否有划分？每个客户的结算特征是否清晰？公司活动信息是否及时全面传递给客户？有多少个空白终端没有开发？有多少个终端客户已中断合作？哪些客户有历史遗留问题？终端客户是否都知道公司？每个客户的年度利润贡献、亏损数据是否清楚？业务员贪污作案的办法老板知道多少？公司能否安排业务人员随时轮岗？
“这16个问题弄清楚了，落到位了就是客户管理，客户就管住了。”潘文富表示，当前之所以出现这么多客户管理问题，就是因缺乏相关的管理措施，导致下游零售终端的控制权被业务员所控制”。
为什么终端的控制权在业务人员手里？首先看老板的原因：
“一年做5000万以上的经销商老板基本已经脱产了，基本不大可能开车送货了，业务工作让下属做，不但不做业务，老板亲自走访的客户量都开始下降了，越来越少。结果到最后老板不管客户了，也不安排专人管理，也没有系统，干脆全部把客户交给业务员管。甚至有很多老板说我们家业务员厉害，一个人顶好几个人的工作。”潘文富解释说。
基于此，潘文富提出了基本的管理结构：“陈列、拉单、送货、结账、活动执行是业务工作。这些是业务员的工作；新客户开发、任务沟通、大客情、处理问题，这是业务主管/经理的工作；信息传送、投诉受理、小客情、单据复核，这是内勤的工作；基本出样、陈列监督、活动执行状况，这监督的工作。这四样工作，得要分为四个岗位来做。而不能轻易都丢给业务人员，业务人员一旦掌握全程业务链条，肯定是要膨胀的。”
在厘清分工之后，对于客户的直接把控，潘文富给出了“重新建立客户管理体系”的建议，并介绍了具有实操性的10项方法。
首先，整改办公室，让员工有归属感，也是为客户整改释放一个前期信号。办公室整改也不复杂，也就是：“该刷墙的刷墙，灯光可以多亮就多亮，清洗空调，基本的生活设施配置要有，所有员工都要有自己的抽屉和柜子，以及专门存放自己文件的独立文件盒，公司组织架构图上要有自己明确的位置。专门准备一个柜子，买牛皮纸的盒子，每个员工的文件都独立放一个盒子。常见的行政事务，诸如政府事务，车辆管理，内勤事务，各岗位工作时间安排，都使用整体工作一览表公开张贴，避免忘事。各类文件和物品，乃至开关插头，都要使用标签进行透明化说明。
第二，做地图。“做当地的大地图，办公室里用一面墙贴地图，精确到每条街道、每个村。为今后的网点标注做准备。”
第三，整理客户资料。“要业务人员做最简单的客户资料，包括五个信息：店名、路段、对接人身份、姓名、联系电话。”
第四，对客户信息进行核实查验。“业务员说有700多个客户你信吗？你要查验。进行逐一电话查验，看电话能不能打通，然后核实一下身份。并且，所有的客户全部都要做背景调查。
第五，对核实过的客户初步分类。“在核实过的客户资料基础上分别按照客户的营业面积规模，按照客户合作质量（正常、业绩少、有问题）进行分类。正常的多少家、业绩差的多少家、有问题的多少家。把客户分析到这个程度的时候，你心里就大概有个谱了。”
第六，地图标注。“客户分好了就可以在地图上标注了。每个小纸条就是一个烟酒店，用不同颜色的纸代表不同等级的烟酒店，比如蓝色代表正常客户、黄色代表量小，红色代表客户有问题，白色代表没开发等等。”
第七，建立微信发布平台。“以公司名义注册微信公众号，和客户之间保持最基本的单向信息发布，不再通过业务员，直接通过公众号。同时，把微信公众号二维码做出来，以后在发货时贴箱。”
第八，设立客服，建立双线管理机制。“传统的单线管理一般就是靠业务员，但容易出问题，可以增加电话客服。如果客户数量比较多，有1000个以上，建议可以设立专职的电话客服，每天主动给客户打电话、发微信，确保每个客户每月接到一次电话。目的是代表公司与客户保持双向沟通。
“如果老板有精力，亲自跑客户，那就是三条线，现在做得最好的经销商公司是五条线：客服、业务员、督导、管理层、老板。”
第九，要求业务人员收集所有客户的生日信息，作为今后基本的客情导入措施，生日信息集中在一张年度时间表上，每天客服上班时，先看看当天过生日的客户，安排对应的客情措施。简单就是发一段祝福或是发个微信小红包。
第十，请业务员在拜访的时候拍摄两张照片，一个是门头照片,一个是把老板个人面部照片。
第十一，将前期收集并核实查验过的相关信息，诸如店名，地址，电话，姓名，营业面积，合作状态，生日，现场照片等资料。整合成基础版的客户档案，按照路和区域进行分类。当然了，这些客户档案对老员工来说是没什么用的，因为都很熟悉。这客户档案是为未来的新员工做准备的。方便新员工入职后能快速上手。
第十二，员工家访。“当老板在公司做了这么多动作之后，又是全部核查，又是设置客服，又是设置微信号，又是设置详细档案，还做了超大的客户分布地图等等，业务员必然会产生一些不安，认为自己被架空了，或是公司不打算要我们了？这时需要通过家访，对业务团队进行逐个安抚，当然了，通过员工家访，掌握员工的家庭信息，并与员工父母建立联系，也是很有效的员工风险预防措施。