万字长文悼念“宝钢之父”黎明：提出的理念已深入到中国宝武的各个角落
来源：凌波微观
原标题：谨以此万字长文悼念“宝钢之父”——黎明同志！
12月27日，中国宝武钢铁集团有限公司发布讣告，中国共产党优秀党员，原冶金工业部副部长、党组副书记，原宝钢集团董事长，离休干部黎明，因病医治无效，于2022年12月26日12时28分在上海华东医院逝世，享年96岁。
在黎明的主持下，宝钢成为我国第一个千万吨级的现代化、世界一流水平的钢铁联合企业。黎明的去世是中国钢铁工业的巨大损失。
为什么说黎明是“宝钢之父”，相信读者阅读完此文（全文16000余字）便可以看出。从现在来看，当初黎明在宝钢建设之初提出的一系列的理念已经深入到目前中国宝武的各个角落和灵魂深处，让这家钢铁企业不断自我更新，不断茁壮成长，让这家企业不仅仅成为钢铁行业的翘楚，更是中国最优秀的企业之一。
谨以此文纪念黎明老部长！
【正文如下】——
1994年8月，中、美、日等国40多名专家聚首宝钢2号门外的会议中心，参加中国首次“邓小平理论与中国现代化国际学术交流会”。在学术交流中，有的国外代表提出“中国的国有企业陷人困境，出路在于私有化。”对此，宝钢代表介绍了宝钢改革和发展的情况，并安排他们参观宝钢现场。
现代化的宝钢宛如一条巨龙横卧在扬子江畔，东海之滨，厂区上空一片蓝天，异常的宁静。静静的护厂河，倒映着香樟翠竹。软如丝毯的草坪上，轻盈的梅花鹿和高大的双峰骆驼在安详漫步。宽阔的厂区大道在层层叠叠的绿树和暗香摇动的花丛中，悄悄地探入一座座宏阔如岭的厂房。长江口岸，放眼望去，浪涌天际，势如长虹的原料码头直插中流，巨型抓斗在半空徐徐起落，从远洋货轮中源源不断地摄取亿万年凝成的矿石。全封闭的控制室，宽敞明亮，一尘不染，在荧光闪烁的计算机屏幕群的深处，有几名员工在精心操作。巨大的高炉底部，缓缓地驶出满载铁水的鱼雷车。巨大的铁水包向炼钢的转炉倾倒着铁水。烈焰熊熊的连铸坯接踵而来，气贯长虹的热轧板呼啸而过。宽幅大捆重冷轧板卷从五架机口次第输出。从环型炉钳出的一根根管坯，穿过一座座机架，火红的钢管，轻轻地飘上冷床。五光十色的钢板和通体铿亮的油井管，随着川流不息的车辆和巨轮，走向万水千山、远渡重洋。现场人员极少，而各道工序都在连续运转。
面对这充满诗意的壮观景色，那个国外代表在会上公开宣布收回原来的观点，并说“对中国取得这样的成就表示钦佩”。
【一】
顶着压力办事，这似乎是黎明与生俱来的禀性。少年时，家里屋顶有一处突然坍塌，人们正惊慌之中，他竟安然爬出。至今，他仍常说“当干部要有大将风度——泰山崩于前而色不变”。
黎明，个头不算高，但人很精干很厚实，一双眼睛英气逼人。他年轻时学轧钢，在鞍钢干了20年，当过检修队长、科长、值班长、处长到生产办公室副主任；1968年调到攀枝花钢铁公司，当炼钢厂厂长、总工程师、总经理，又干了14年；1982年任冶金部副部长。
1983年春，他受国务院委派来到宝钢，以冶金部副部长的身份兼任宝钢工程总指挥和宝钢总厂厂长。与许多思想家、战略家不同的是，黎明考虑重大问题不是在书房独自踱步，而是到现场去，头也不回地快速行走。也许是压力太大，或许是走得太快，那时他竟成了走完13.79平方公里宝钢施工现场的第一人。
这可不是什么暇逸的春游。随着他的脚步越走越快，他的心情亦越发沉重——
1978年12月23日，宝钢打下了第一根桩，揭开了宝钢工程建设的战役。宝钢所在的这块土地，可谓凝华夏又一主脉长江之血气而成。在这江海汇合处，留下了多少国家兴衰、中外文化碰撞与融合的往事。
历史上，朝廷的腐败，技术的落后，使得陈化成等爱国将士恨无回天之力。寸土难容一腔血，英灵长叹满江红。这一历史使国人痛心、悔恨、感慨、汗颜，但今天绝不可重复这块土地记载的不仅是昔日的耻辱，更重要的是一个伟大民族的振兴与腾飞在这里，重要的不是评点尘封的古董，而是树立起当代中国人的自信。
然而，理想之歌并不像唱的那样欢畅、那样甜美。这里在发生一场史无前例的巨变，而这巨变将面临着怎样的风云变幻、风险、机遇和挑战。
宝钢建设初期，当百亿巨资已经投人，“抢建宝钢，为国争光”的呼声响彻工地，现代化钢城初见轮廓的时候，一场规模远盛于宝钢工程自身的空前的争论开始了。
钱！到底要花多少钱？该不该花这么多钱？或许十年内乱结束不久的共和国还存在着种种困难；或许人们在转向开放的历史关头看问题的角度更加复杂多样，更由于钱之缺乏而长期习惯于“三口大锅起家”的人们比谁都渴望实现现代化，但一旦看到大把钞票“哗、哗”付出之时，比谁都更容易反悔。
“上马是傻子”，“下马是疯子”，各种争论、咨询、论证和猜测，犹如一股强大的冲击波，从大学的讲坛、庄严的人大会堂辐射开来，震撼全国。更令人痛心的是，这场旷日持久的争论和漫无边际的猜测竟随着“缓建”的宣布而愈演愈烈，这无疑是吞噬时间的巨大“黑洞”。
时间就是金钱，但不少人尚未习惯像珍惜金钱一样来珍借时间，更难以理解在科学技术日新月异的今天，时间多么宝贵。历史的潮流不论怎样曲折起伏，它的总趋势是不可改变的。大型、高速、连续、自动的宝钢，必然崛起于扬子江畔，东海之滨，将我国与当代国际冶金先进技术的差距，一举缩短20年。在这世代渔火牛耕、鳞潜羽翔的古朴天地，破天荒地实现党的改革开放的政策、中国工人阶级的智慧、力量与当代国际冶金先进技术的聚焦和辐射。一支驾驭现代钢铁巨龙的新军，必须在这里面向世界，迎接挑战包括争论、缓建和种种猜测在内的挑战。
“历史将证明，建设宝钢是正确的。”我国改革开放总设计师的这一战略远见鼓舞着宝钢人。被宣布为“缓建”的宝钢，其工地并未堰旗息鼓，其装备也没有按照某些人的意愿去“五马分尸”。东海的大潮渐次退落，但它正酝酿着一场更大的风暴汹涌而起，澎湃而来，直上云霄！
终于，宝钢由停建变成缓建，过了半年，国务院又下达了宝钢一期工程续建的正式指令；1982年，中日双方商定，标志着宝钢一期工程投产的一号高炉点火将在1985年9月30日举行，这一切，则重重地压在黎明头上，他苦苦地思虑着、掂量着。
经过反复考证，黎明说话了：“现在这样搞法，高炉点火能如期进行吗？”几个冶建公司的头儿满不在乎地拍起胸脯来。黎明可不含糊，他一板一眼地说：“大家都是共产党员，
究竟能否确保‘85.9’（即1985年9月投产），实话实说吧。”于是，有人说“绝对没问题”；有人说：“肯定不行”；也有人说“我还吃不准。”
黎明问：“有没有定工程进度计划？”大家说：“有的。”
黎明问：“计划究竟管不管用？”大家面面相觑，不知所对。
黎明要计划处把束之高阁的工程进度表找了出来，并填上实际进度。经过这一番艰苦繁重的工作，真相大白：工程没有提前，总体拖期3个月；有7项工程拖期1年以上，形成危险工程。很明显，照此下去，“85.9”根本无法开工。这一下，那些习惯于拍脑袋办事的“老基建”们不得不服了。可事情没有完，黎明把手往下一劈：“绝不能滑到‘85.10’去”！
再一次开会。情急慌乱之中有人主张“简易上马”。在中国这是一个被传统宠坏了的“时髦”模式。黎明站起来了：“我绝对不搞简易上马”，语气斩钉截铁，举座肃然。黎明胸有成竹，侃侃而谈，计划处必须以确保“85.9”投产为目标重新编排计划，经过周密的测算，按年、按季、按月、按日、按时分解排定，并加强督促检查，准确无误地运行。人力投人与现场监理必须加强。各基建单位都得立“军令状”，以确保施工进和质量在黎明的主持下，宝钢先后拟定了11套方案。最后把一个提前15天开工的方案定了下来。好心的朋友对此表示怀疑，黎明也不争辩，却付之一笑。
1985年9月15日上午10时10分，中国最大最先进的高炉在宝钢一次点火成功。接着一周内，宝钢一期工程的炼铁、炼钢、轧钢全面投产成功；1986年，一期工程生产达到计划标准。这在国内没有先例。黎明以他不信邪的劲头和科学的指挥，为宝钢建设定下了铁的规矩：“后墙不倒（工程进度的最后期限）”、“概算不超”、“按期达标”。一期工程是这样，二期工程也是这样。现代化程度更高的宝钢二期工程于1991年6月全面建成投产，1993年按期年产达标。一、二期工程合计设计能力为年产粗钢671万吨。总共投资300亿人民币。
宝钢在建设中，为国家节约了近5亿元人民币。经资产评估截止1994年，宝钢固定资产增值到570亿元，其中依靠经营成果自行投入164亿人民币；宝钢经济效益连年大幅度上升，1986年销售收人为10.6亿，实现利税1.6亿，1995年产钢851万吨，销售收人达到288亿元，实现利税60亿元。同时，企业自我发展的资金积累有了很大的增长，已提前8年归还二期工程建设等贷款本息100亿元，并自筹资金623.4亿元建设三期工程。三期工程的第一个项目4350立方米高炉，是宝钢最大的一座高炉，国产化率高达95%，并由国内自行承担“三电”软件设计和调试，经38个月的建设，于1994年9月20日点火，21日出铁，这证明宝钢人有实力建好三期工程。到本世纪末，宝钢将建成年产1100万吨钢的现代化钢城。
另外，宝钢将在宁波兴建现代化钢铁联合企业。今天，我们应该肯定地说：宝钢是中国钢铁工业的擎天柱。
面对这一切，黎明却仍忧心忡忡，他认为，宝钢的销售额在国内算是高的，但与国际上的大公司比还是不行的。宝钢的产品尽管供不应求，但钢铁工业还是有局限性的。
黎明经常在考虑这样一个问题：“宝钢建设花了300亿投资，如果不是建在这里，而是建在日本或德国，情况会怎样？我们一定要比外国人搞得更好。为此，我们必须分四步走。第一步，在宝钢建设15年的时候，缩小与日本和德国之间的差距，这一步我们已经做到了。
宝钢建设和生产经营的成功，使冶金工业水平与国际相比其差距一举缩小了20年；第二步，在宝钢建设17年、投产10年的时候，赶上日本和德国战后恢复和发展的50年的水平，这一点我们也做到了；第三步，在宝钢建设23年的时候，超过日本与德国战后恢复和发展的35年的水平。用23年超过55年，以显示出社会主义国有企业的优越性；第四步，从1996年起，再用15年时间，把宝钢建成一个跨国家、跨行业的一业为主、多业并举的实业、金融、贸易一体化的大型企业集团，进入世界500强！”
【二】
有人说宝钢是中国现代化的破冰船。破冰船，既要为其他船只开辟航道，又要甘冒被坚冰撞沉的风险。黎明这位破冰船的船长可谓负重如山，如履春冰。
深夜，他博览群书，秉灯挥毫。批阅各种文件和群众来信。只要他人在宝钢，无论公文和来信多么复杂，他均当夜批复。他作报告，从不让“秀才”代笔，这一份份长达40-50页的提纲，均出自他自己之手。他要求员工“做工”而不是“坐工”，他自己做报告也是站着，往往一站就是3-4个小时。这一份份提纲，是宝钢深化改革，走向市场的总纲。
黎明这个人挺“绝”，他提的事，开始很多人感到行不通但后来不仅办成了，而且别的企业也学着办。
什么是中国企业的特色？中国企业该有怎样的特色？
“那是在十多年前。德国最大的钢铁设备制造商迪马克总裁来我国一家钢厂参观。看到我们完全依靠自力更生搞起来的这座钢铁厂，看到我们那么多的国产设备，这位总裁一路表示钦佩。没想到，车开上马路，不知哪儿跑来了一群猪，把车给拦路堵死。我们只好停下来让那群牲口摇摇摆摆地过马路。“当时尴尬地呀，只差没打个地洞钻进去。德国专家打圆场说没关系，德国人认为猎是吉祥之物，您不必介意。但是谁能想到，车没开几步，半路里又杀出一群鸭子。我们全哑口无言。”
“当时钢厂条件差，家属就住在厂区内，到处是小院杂屋养鸡养猪还养狗。工农结合，城乡混杂，难道这就是中国企业的特色？！“
这是宝钢集团董事长黎明在大会上做报告或聊天时多次讲过的一段话。
一定要牢记国家为宝钢建设投资300亿，一定要和小生产式的大杂院彻底告别，一定要使宝钢显示出社会主义国有企业的优越性！因此，宝钢改革的第一刀，首先劈向旧的管理体制。
黎明一到宝钢就明确宣布：宝钢必须按现代化大生产的要求办事，不能走“大而全”、“小而全”企业办社会的老路，而是要建立“集中一贯管理加专业化社会协作”的新体制。在宝钢的生活区，医院、中小学等大量的市政设施兴建起来以后统统交给社会，由社会去管。社会暂时不能承担的，如生活后勤废弃物利用等，由宝钢自造的外协单位开发总公司承担，它服务于宝钢，也服务于社会，是自主经营、自负盈亏的经济实体。许多专家通过调查认为，此举为中国国有企业实行“主辅分离”之首创。
投产不久，黎明又进一步提出“管好主体，服务主体，放开辅助，搞活辅助”的思路，着手巩固和完善新的管理体制。为了管好主体，公司根据用户订货合同的要求，对主生产线各厂实行从原料到成品出厂的集中一贯管理，各工序均按公司统的计划组织生产，不得各行其是，人为地打乱工序间的衔接以保证100%完成用户的合同。在这一体制下，公司下面设的各个生产厂是车间性的，对外没有经营权，生产厂的厂长只管三件事：搞好生产，带好队伍，掌握同行业信息，并提出赶超世界先进水平的建议。其他的事一概不管，也不准管。这样，各生产厂就不需要按生产、技术、设备、物资、能源和后勤等方面的分工来设各管一项的副厂长（经理），只需设厂长、副厂长各1名，生产厂就不需要设立科室机构了。从而使规模庞大的各个生产厂形成密不可分的“一条龙”。
要管好主体，就必须服务主体。主体生产线上的各个生产厂的机构撤销以后，公司机关的各个处室没有了“腿”，有事只能自己下去办。这样做的方向是正确的，但具体实施的过程是曲折的。在宝钢，曾一度出现过这样的情况：一是生产厂的厂长几乎成了“光杆司令”，心里不踏实；二是机关和辅助部门服务不到位，“衙门作风”依然存在，生产厂感到左右为难。矛盾的主要方面在机关和辅助部门，关键在“服务”，出路在改革。
因此，宝钢继续深化改革，以实现企业内部“机构不重叠业务不重复”；机关发挥“服务、参谋、调研、协调、监督和办事”六大职能；辅助部门“管理到现场、服务到职工”。原来领用物资的手续十分繁琐。基层报计划公司物资部审查采购分发库基层填领料单申请运输车辆领料。哪个环节出了手病，料就领不成。由于领料难，从班组到生产厂所报的领料计划层层加码，有个车间所领的某种物料100年都用不完，导致层层设库，有的甚至把厕所也当作仓库来占用。现在，各级仓库被一律取消，计划、采购、运输、储存、分发、送料，都由物资部一家管，保证按时、按质、按量地由总库--次送货到现场。出了问题，一次就否决物资部奖金5000-10000元。这样做，不仅大大减少了物资库存，减少了资金占用，而且也为工作环境的整洁创造了条件。
钢铁企业的辅助系统往往拥有大量的装备和人员。过去它们是“保驾”性的，在待命时往往闲着，为了改变这种状态使它们既要“保驾”，又要经营，宝钢采取了“放开辅助，搞活辅助”的新举措，把有条件的辅助部门从主体（集团公司）中分出去在“服务主体”的前提下，放手让他们去经受市场竞争的优胜劣汰的考验，靠自己创造的效益来解决自己的工资和奖金。化工公司投产后一直亏损。1993年初被作为宝钢的全资子公司放开经营后，他们瞄准市场，开拓市场，扩大联合，进行化工产品的深度加工，终于扭亏为盈。当年盈利2800万元。
管理体制改革的推进，效率的提高，使人多的问题暴露得更加清楚。共和国改革的一大难题是国有企业的裁人，在宝钢却雷厉风行。1988年初春，上海流行甲肝病，宝钢有2000人受到感染病倒，宝钢一面抢治病人，一面坚持生产，创造了历史上的最好水平。对此，黎明喜出望外，但更令人叫绝的是，他当即决定；当年减员2000名！
这是否太不近情理？黎明自有道理。他说：“我们只有创造出比资本主义更高的劳动生产率才能战胜资本主义。假使说资本主义一个人全年生产600吨钢，而我们一人一年生产25吨钢，25吨钢的物质享受和600吨钢的物质享受怎么相比较呢？怎么去战胜呢？这是一个非常严峻的现实问题。”他进一步指出：效率是核心！中国最大的优势，也是唯一的优势是劳动力便宜，但便宜的劳动力被低效率所抵消，这一优势便荡然无存。为了发挥这一仅有的优势，因此减人也是解放生产力，中国企业的出路在于减人，特别是要在效益好的时候减人。宝钢减员之所以减得下去，因为是从厂长减起的，首先是新闻人物
宝钢总厂厂长（即现在的宝钢集团公司经理）从8名减为3.5名（其中1名兼职）；各生产厂的副厂长从4-7个减到1个。在宝钢，凡是负荷达不到6.5小时（8小时工作制的80%）的都要并岗、撤岗，并按这个标准确定岗位定员，下达减员指标。哪个单位完不成减员指标，就不能长工资；定员比日本君津多的单位就不能实行5天工作制。由于发达国家的钢铁企业的效率在不断提高，因此宝钢的减员也得每年都搞。这在宝钢已形成了习惯。宝钢有一个储水量1000万立方米的水库叫“宝山湖”，这个水库原来是车间建制，负责水质化验和引水设备、管道、水库库区、沿江大堤、航标装置的巡检，以及操作和维护泵房设备，每秒钟从长江引水7立方米。为了提高效率，宝钢对这个水库的员工进行了一专多能的培训，实行了岗撤岗，使这个水库的人员由原来的165人经过多年的减员已减少到22人。这个车间也改成了一个作业区。减人改制后比原来管得更好。于是，宝钢减员减得那么苦，工资成本占成本的比例终于低于日本一家大钢铁企业近20个百分点。因此，高效率确保了宝钢的高效益，而高效益又使得宝钢有强大的实力发展多元产业，宝钢已经立足于市场的十大专业公司及其300多家子公司、孙公司既吸收了从主体方面减下来的数以万计的员工，又创立了新事业，创造了新财富。
宝钢连续8年增产减员，宝钢年年减人2000名以上。从设计的4万人减到1995年的1.3万人，年人均产钢650吨，达到了世界一流水平。
人的能力只有在竞争的状态下才能得到最大限度的发挥。体育是这样，生产经营也是这样。因此，必须实行岗位竞争。1993年，黎明第一个提出：废除“八级工资制”实行岗效薪级工资制，实行岗位竞争。他主张“学而优则为专家”，为有突出贡献的科技人员设立高技能岗位，工资可以高于总经理、董事长。从此，宝钢实行了岗效薪级工资制，其核心内容是，资分配与岗位及其业绩挂钩，与资格、职称脱钩，在什么岗位拿什么工资；岗级的确定根据责任大小、技术高低、劳动强弱及环境好坏等四要素的科学测定来进行；同时把所有津贴以及实物发放通过以工资的形式发给职工。虽然一定岗位的岗级相对是稳定的，但岗位人员却是动态的。炼钢厂转炉分厂炉前作业区的吹炼工是关键岗位，工资系数高，而且有的同志总是“要看看他们的脸色”，在管理上一度比较被动。对此，炼钢通过培训，使24名辅助工同时具有吹炼工操作证书，使原先8个吹炼工岗位变成了32人的竞争，使厂里赢得了管理上的主动权。1992年3月，即实施岗位竞争的当月，炼钢复吹率就由1991年的20.95%下降到11.27%；钢水的碳和温度一次双命中率由1991年的31.69%提高到76.62%，随后又上升和稳定在80%以上。
早在80年代末，他就提出哪个单位减员达到日本君津制铁所的水平，哪个单位就实行5天工作制。1993年，他的这一设想终于得以实现。宝钢人上班精心工作，下班舒心休息，舒心地挥毫作画、练功、打球、跳舞、歌唱。在度假时，如兴之所致，宝钢人还去旅游观光。职工说：这比长工资还高兴。
【三】
1980年，黎明作为攀钢的总经理随冶金部副部长夏耘出访日本，遇见了日本的钢铁巨头稻山嘉宽。稻山嘉宽提了个问题；“我们资本主义发展的动力就是市场竞争，你们社会主义发展的动力是什么？”
双方沉默。
稻山嘉宽于是缓和了口气，说：“我相信你们的高层领导正在研究这个问题。”
这个问题一直盘植在黎明的脑海里。到宝钢后，黎明终于提出“竞争是企业发展的动力”。在这种思想的指导下，自宝钢投产后，就开始面向世界，走向市场。
早在实行“以计划经济为主”的时候，他就明确提出：必须实行信誉高于一切的原则。坚持做到在质量、百分之百按期交货和售前售后服务上使用户满意。1992年，他第一个提出企业必须从以生产为中心转变到以市场为中心上来。
用户买东西要货比三家。企业要建立信誉，首先就得有用户信得过的产品质量。有个老企业和一家汽车制造厂有30年的老关系，而宝钢和那家汽车制造厂只有3年的关系，但是，那家汽车制造厂买只有3年关系的宝钢的产品，而放弃交往了30年的老单位。因此，这家老企业颇有感慨：说那家汽车制造厂不够意思，30年的关系一下子就断了，喜新厌旧，换了个只有3年关系的新单位。
宝钢产品质量的信誉是来之不易的。早在1991年，宝钢期工程投产之时，宝钢集团董事长黎明还下达了一道人们方尚不甚理解的指令：“要至少把10%的宝钢产品出口到有最挑剔的用户的那个国家去！”此后，宝钢出口钢材年年增加。1991年出口钢材40万吨，1992年在国际钢材市场萧条的情况下出口了43万吨。1993年出口了55万吨，1994年出口了100万吨，1995年出口了160多万吨，主要销往日本、韩国、美国、东南亚等国家和地区。
这仅仅是为了搞点外汇吗？不！更重要的是为了让国际上最挑剔的用户来检验宝钢的产品质量。宝钢认为衡量产品质量的最高标准是用户满意，而不是获得金牌、银牌，即使达到世界先进标准也不是最终目的。有一次，宝钢的钢板销到日本，焊接时裂了，人家提出抗议。宝钢去人处理异议，说标准清清楚楚，明明白白，该产品不保证焊接。如需要可焊接的钢板在订货时可以提出来，我们可提供。用户说，你这产品的标准上是不保证焊接，但是日本的产品焊接是行的，韩国的产品焊接也是行的，你为什么不行呢？黎明得知此事后严肃地指出这就是我们的质量问题，还有什么话说？像这种产品经济的观念必须要改变，一定要做到使用户满意！
提高产品的质量，要在国际市场上过得硬。不能搞两吨保一吨，也不能再搞出口转内销。过去搞出口转内销似平已经形成了一种习惯，但这种习惯对自己并没有什么好处。钢材是原料，次品原料如何能生产高质量的产品？因此这就不仅仅是宝钢一家的问题了。自己质量不好，还要把国内用户的产品质量拉下水。因此，宝钢不论内销外销都按国际先进实物质量标准组织生产。
1993年，世界银行在向俄罗斯贷款的款项中，有一部分用于购买油井管，俄罗斯则委托世界银行向国际公开招标。招标的全部工作置于世界银行的严格监督之下。当宝钢国贸公司投标后，93年12月，世界银行代表、美国太平洋咨询公司北川清澄先生，对宝钢钢管厂油井管生产一系列软件、硬件和生产技术指标进行了苛刻的考察和评估，对有关生产能力的各项数据进行反复核算，并要求提供质量控制手段、实际生产能力方面的各种管理文件、仪器设备核对记录、生产班组记录、生产检验的实际记录图表等。北川清澄先生对宝钢的生产和先进的设备留下了深刻的印象，对宝钢的科学管理给予高度评价，对宝钢熟悉国际市场感到惊讶。宝钢凭借先进的生产和设备、较高的产品质量，有竞争力的价格优势，在包括日本在内的世界众多一流强手的激烈竞争中中标。这标志宝钢产品有能力参与国际竞争。
由于宝钢在产品质量上坚持以用户满意为标准，按国际实物先进质量水平组织生产，并采用经过ISO9000和API等认证的质量保证体系来生产高难度、高附加值产品。因此，宝钢已经经受了钢材市场由卖方市场转变为买方市场的考验，经受了钢材市场不景气的考验，宝钢的产品在国内外市场上一直是供不应求。
其次，宝钢实行以销定产，按期交货。生产完不成合同，增产再多也按欠产处理：销售完不成合同，赚钱再多也算赔本，将100%完成合同写进了公司的生产经营目标，并要求按月100%完成合同，按月兑现对有关人员的考核，这些措施巩固和发展在用户中形成的“订到了宝钢的合同，就等于拿到了宝钢的货”的良好信誉。1992年末，国家有关部门文件规定1993年1月1日起钢材的调拨价和市场价并轨。宝钢如果收到这个文件后将1993年末的一批合同晚发货半个月，就可多得2.7亿元的利润，但宝钢宁可不要这2.7亿元，仍然按期交货。黎明说的很干脆：“日本卖鱼的“阿信’一开始就是赔钱也要送货上门，后来成就了大事业。日本的“阿信’能够做到的事，难道中国的共产党人做不到吗？！”1993年7月，中国质量管理学会和冶金工业质量管理学会，对全国11家大型钢铁企业的产品质量和服务质量进行了用户评价调查，宝钢的产品质量和服务质量双获第一，还得到了“用户满意单位”金牌。1993年12月，在天津召开的全国钢材预拨订货会上，全国各大钢铁企业和中、小钢铁厂都到会场设点，推销产品。当时正处在各个企业资金非常紧张的时候，钢材市场不太活跃，而宝钢设的柜台边拥挤不堪。不少用户说，这次订货会好像是专门为宝钢开的。《天津日报》刊登报道说“宝钢产品虽普遍高于市场价，但求购者仍摩肩接踵。”可见，这是对宝钢重视市场重视用户的一种回报。
第三，宝钢坚持搞好售前售后服务。市场行情的变幻是非常复杂的。为了确切地掌握用户的需求宝钢不仅甘做用户的公仆，而且甘做用户的学生，下决心从生产厂、部抽调得力的工程技术人员常住汽车制造厂、油田等用户单位，学习其生产工艺，了解对宝钢产品的使用情况，并根据用户的要求研制和开发新产品。从而使宝钢拥有一批基本的用户，使宝钢的产品无论是在市场坚挺的时候，还是在市场疲软的时候都能够销路畅通。宝钢每年拿出200炉钢为用户研制新产品，用以替代进口，在国内享有信誉。
众所周知，企业的最终目的是效益。那么这个“效益”的含义是什么？事实上许多企业认为效益就是“利税总额”，它显示一个企业和企业家的经营实绩，并关系到职工的奖金和福利。显然这比单纯追求产值进了一步。但是利税指标替代产值指标的过程中却出现了一种异化倾向，不少企业为了追求-个体面的“利税”以提取较多的工资奖金，动用折旧和科研基金来充抵，不少企业家为了在任期内支撑一种虚假的繁荣，不惜掏空家底，听任国有资产流失。于是企业进人了“前任为后任掘墓”的怪圈。
走向市场的企业，怎样使自己发展壮大，增强竞争实力？这是一个重大的战略问题。
前些年宝钢利税大幅度攀升，在全国冶金行业及上海名列第一，但与国家300个亿的投资相比较，又能说明什么呢？如果宝钢尽可以把利税指标订得更高，该提留的不提留，该进成本的不进成本，以囊中羞涩求得一个体面的“高效益”，但新的投入和未来的发展怎么办？黎明认为：“宝钢要作出一种对国家有长远意义的经营贡献，目标就不是利税而是生产力水平。保持国有资产不断增值，蛋糕做大了，才能让国家通过“应交税金”切下的那一块更大更厚实。
因此，宝钢以“经营贡献”这一综合指标衡量企业的经营业绩引导和规范企业行为。经营贡献主要包括三部分：一是税收部分，这是企业对国家财政的贡献；二是社会公益费，这是企业对社会的贡献；三是企业资金净流量，包括折旧提留税后留利、补充流动资金和技术开发费等，这是用于企业发展的资金。按这一新的制度，宝钢将固定资产综合折旧率定至了著名经济学家孙冶方50年代提出而当时没人理睬的理论高度：10%左右。资金净流量越大，表明企业的效益越好、竞争能力越强、发展后劲越足。由于国有企业的所有权属于国家因而资金净流量的增加也就是国有资产的保值增值。宝钢在实践中全面追求经营贡献的提高，既对国家和社会作出重大贡献，也不断增强企业的实力。宝钢1993年经营贡献额为8亿元，1994年猛增到130亿元。经营贡献指标的提出及其大幅度增长，表明宝钢在转换经营机制、推进制度创新，赢得竞争优势方面又迈出了关键的一步。接着，黎明又第一个提出对钢铁企业实行预算制。他主张企业管理以财务为中心，通过控制资金流量控制企业的所有活动。
这样，就形成了宝钢制度创新的一个重要特点，就是坚持从企业与市场的关系来考虑问题。宝钢在战略上实行以市场为中心，在管理上则实行以财务为中心，在财务管理上又是以资金流量的运作为中心。特别是近两年，宝钢在实行全面预算管理的基础上，实现了财务在资金上对生产、经营管理的事先、事中、事后的全过程控制。宝钢在财务管理和财务机制方面的改革，使公司一切活动纳入到生产经营总目标的管理范围，达到了控制支出，增加收入，强化资金运筹，合理配置企业资源的目的。
【五】
“人是活用万物之王，造物先造人。”黎明的观点远比常人所能想象的更为深刻。“对宝钢来说，我们同发达国家企业相比，主要的区别是人的素质。”黎明语出惊人。“我们不能设想社会主义国有企业职工的水平赶不上发达国家的私有企业职工的水平，假如我们国家做不到这一点，那么我们的国家还有什么希望？”
黎明讲了一件事．“宝钢一期工程中，有一个日本专家曾严肃地向宝钢的千部提出批评：“你们应当好好地教育你们的工人，要热爱你们的祖国，热爱工厂，热爱自己的岗位。’这番话当然非常刺耳，我们中国人为什么要一个外国人、而且恰恰是曾经企图把我们当做广国奴的那个国家的人来教我们热爱祖国？！但细细想来确又不无道理。”黎明对此耿耿于怀。
宝钢人来自祖国的29个省市自治区的2000多个单位既有曾经留洋的博士，又有田园躬耕的农民，怎样使这支队伍肩负起创一流的使命呢？1983年他到宝钢后即着手抓厂区闭，使多年来盗窃宝钢财物者望而却步。他主持制定各项制度，不准设小金库不准搞斜门歪道、不准搞第二职业。针对社会上拜金主义和个人主义影响，经党委书记提议，于1989年春夏之交正式开办政校，对员工实行政治轮训。黎明倡导全体员工向科技精英曾乐学习，向廉洁奉公的副军级干部胡志泄同志学习。他认为环保绿化是精神文明建设的重要内容，要将环保绿化当作大的建设事业来抓。宝钢一、二期工程137平方公里厂区内，绿化面积竟占到整个厂区面积的1/3，人均绿地面积达到194平方米，比世界最高水平的波兰华沙还高出32平方米！在冲天高炉的映衬下，百花盛开、水鸟翔游，梅花鹿和双峰骆驼悠闲信步于草丛之间。他决意“寓文明的行为于文明的环境之中，创文明的环境于文明的行为之中”，用“服务高质量，工作高效率，技能高水平，言行高格调”。这“四高”的标准来塑造现代企业的员工形象。
宝钢塑造现代企业员工形象首先抓服务高质量。黎明强调：“为用户服务是为人民服务的具体体现，检验服务质量好坏的唯一标准是用户满意。”一次，一位华裔外商的电话打至总机：“哈喽！”总机小姐：“什么哈喽不哈喽的，假洋鬼子用国语！”一句话气得人家半天找不到感觉。此后这个外商不仅给公司领导写信投诉，而且逢人便说宝钢人没有教养，不好合作。于是，黎明指出“履行职业道德规范不能喊空口号”，而必须推行体现用户满意关切度的量化可考的职业道德规范，并且这一规范必须是经教育、引导后，由职工自己提出来的如总机的话务班经吸取教训后提出：礼貌用语，三声铃响必有应答。如有一次失误，否决总机所在单位自动化部奖金1万元。总机21人，每天要处理电话业务13000多个，但5年多来，无一失误。
宝钢塑造现代企业员工素质的第二个重点是抓工作高效率。技术部的转炉炉前分析，日本新日铁君建制铁所27人，3分20秒光谱分析出数据，宝钢过去设计是5分钟，要赶超君津水平，宝钢将其定员减为25人，坚持实行“2分40秒光谱分析出数据”这一规范。1994年宝钢一二期工程的员工总数比一期工程设计定员还少10000人，但产钢751万吨，超过二期工程设计能力80万吨，生产的高难度、高附加值产品占商品材总数的53%，在国内钢材市场不景气的情况下，宝钢产品依然保持畅销势头。
宝钢塑造现代企业员工素质的第三个重点是抓技能高水平。1984年2月25日邓小平同志视察宝钢时挥笔题词：“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。“宝钢人将邓小平同志这要求化为自己的精神动力和实际行动。宝钢冷轧厂5台算机控制的外国磨床是修磨轧辑、确保冷轧生产的关键设备自动化程度极高，但是在调试时经常“卡壳”运转不正常。总承包的外国公司先后聘请8批外国专家对计算机调试2年没有明显进展。宝钢的一位工程师王育华，经2个月的努力攻下了这一难关。此后，外国专家在其他企业遇到类似这种难题，都请王育华出马。
但是，按照当时的政策规定，王育华还不具备评高级工程师的资格，怎么办？企业外面的事情宝钢管不了，就决定给王育华同志评一个“宝钢内部高级工程师”的职称。到了1993年，宝钢又进一步改革，在工资序列中专门设置了高技能岌位，其工资待遇可以高于公司总经理，不论是工人还是工程技术人员，只要在创新方面有独到的重大贡献，都可以晋升到高技能岗位。在宝钢，职工创造的先进操作法，可以创造者的名字命名。1991年4月，以工人的姓名命名先进操作法的制度实施以后，吸引了近两万名职工参加，截止到1993年6月公司共命名了19项先进操作法。冷轧厂自《带钢搭接焊缝质量判断法》发明以后，相关岗位的职工认真学习和掌握了此法断带事故明显减少，以前最好成绩是970吨，现在提高到2500吨。从投产到1991年由接问题造成的断带事故共38次，造成经济损失866.4万元，推广这项先进操作法后，断带事故不再发生。这些措施调动了广大职工推进技术进步的积极性。
宝钢塑造现代企业员工形象的第四个重点是抓言行高格调。黎明规定，厂内不准贴标语、不许看报，这主要是为了净化长和适应现代化大生产的节奏，实际上，黎明对员工的政治素质极为关心，宝钢一年出资800万元为每个职工订1份党报，为每一个职工家庭订1份企业报，让职工回到家里看报。中宣部称赞“这是宝钢领导具有政治远见的战略举措”。尽管宝钢的时间宝贵，很多地方甚至是以毫秒计时，但自1989年以来，宝钢年年对员工进行脱产的政治轮训和考试。每年的轮训计划必须100%完成。有一年，运输部有几个生产骨干没送政校轮训，黎明得知后，当天把部长叫到办公室批评：“什么抽不出来？派你出国你也抽不出来？重视政治不能讲空话！以后再说抽不出来就先把你抽掉！”因此工人不经轮训不能上岗，千部不经轮训不准提拔，成为宝钢的纪律。1995年9月宝钢正忙着投产10周年的纪念活动，公司宣传部接到黎明的电话，而黎明讲的却是另外一件事：“我们这些人是坚信社会主义的我们的接班人将来会怎么样呢？我们的干部不仅要学管理、学外语，而且要学政治。我们的领导干部要送到中央党校去学习；我们的厂、部长要送到市委党校去学习，公司出钱，我们是自费学习，请你们联系。”黎明的电话挂了，可宣传部长手里的电话却迟迟放不下来……
宝钢人是以奉献为荣的。当前两年我国某些省份发生特大水灾时，宝钢立即捐献400多万元资金和物资；当江泽民后志号召支持高雅艺术时，宝钢在上海市委和市政府的支持下出资1000万元，设立“宝钢高雅艺术奖励基金”；当上海有些企业的退休职工生活有困难时，宝钢职工又自愿捐款128万资金怪圈；宝钢投产十周年时，又发动全体员工捐款，连同缩减10年大庆所节约的资金援建长征路上10所希望小学，黎明自己率先捐款2000元。
1994年3月25日下午，长江口气侯突变，阵风高达10级，江中卷起高达5米的大浪，多艘小型运输船在风浪的袭击下，顷刻翻沉。这时，有人哄抢木料，有人趁人之危，对求救者索取高额报酬。而宝钢人却二话不说，挺身救险。正在江边值班巡检的宝钢能源部的职工沈德全、计建明同志。不顾个人安危，奋力救起了5名危在日夕的落水船员。事后被救的船员给沈德全、计建明送来重金和厚礼，沈、计俩人对此均一概谢绝。对沈德全、计建明俩人见义勇为的事迹，宝钢党委进行了隆重的表彰。在表彰会上，沈德全同志说：“这件事对宝钢来说，是人人都应该做的。我是个农民合同工，如果我不是进了宝钢，还是个农民，我也可能会去抢木料。我要感谢宝钢对我的教育。”
宝钢这支队伍的难能可贵，不仅表现在现代化大生产始终如一的运作管理上，而且还表现在应付突发事件的应变能力上。
1987年8月13日，一艘悬挂着巴拿马旗的货轮突然间撞断了宝钢主原料码头的引桥，李鹏副总理专程飞到上海，冒雨视察宝钢码头的抢修工作。
李鹏赶到宝钢现场担心地问道：“会不会停产？”因为他知道日本新日铁的专家已建议中方作减产15%的计划，否则一旦矿石供应跟不上，高炉就要休风。这可是钢铁厂的大忌。
“不会的。我们已经采取了必要的措施，请总理放心！”黎明平静地回答，但这平静后面却是字字千钧！因为宝钢人付出的辛苦是非凡的！
事实上，大半个中国都在急宝钢之所急。
四面八方都向宝钢伸出了援助之手，宝钢人也真正体会到了选址上海的得天独厚之利。宝钢人以国际上罕见的速度在83天中修复遭受重创的码头引桥。而在这恶梦般的83天中，宝钢的钢产量非但没有下降，反而创造了月产量的历史最高纪录。
黎明怎么能不为这支英雄的队伍自豪，但面对日益激烈的全球竞争，不禁在内心深处存有对宝钢人才的忧患，黎明自有他的想法：企业里面缺这个缺那个，关键是缺人才。他将真理标准的原理贯彻到用人制度上，鲜明地提出：业绩是干部德大的综合体现，将业绩作为考核任用干部的标准。早在8年前，他就亲自过问培养跨世纪优秀青年干部的工作。宝钢实行干部交流、干部轮岗、送国内外培训深造等办法，培养了大批紧缺人才。公司每年的教育培训费高达500多万元，已有60多名局、处级干部在国内外高校深造。有260名德才兼备的青年走上处、局级领导岗位，有300名轻的同志成为握和发展新技术的骨干力量，有46名1982年以后的大学毕业生获得高级技术职称。并在上海、沈阳等人才市场向全国招聘优秀人才，吸收国外留学归来的博士、硕士生；同时，从市场经济的要求出发培养、培训近百名懂国际金融、贸易、法律、市场营销的高层次青年干部，以形成多元化、全方位的人才结构。
宝钢的领导班子是对人民负责的。经过多年的努力，宝钢年轻化适应市场经济特征的各级班子已经形成，保证了新老交替的顺利进行。1994年，集团公司领导班子从平均年龄60岁降低到43.7岁。新领导班子上任后，锐意进取，深入实际能果断解决各种难题，群众拥护，上级领导关心。宝钢的各级领导千部是能上能下的。宝钢始终坚持党管干部的原则，将业绩视为干部德才的综合体现，按业绩考核和任用干部，在1994年干部考核的基础上，有16名厂、部、处级干部“下”去了。同时，宝钢的干部每年流动达1/3。宝钢坚持抓好跨世红的关键，大胆培养和选拔年轻干部。公司正副经理中的一半主要生产厂的厂长已有70%由“文革”后进大学的青年担任工作富有朝气。
黎明要求宝钢的技术、设备、工艺、人才要始终瞄准世界流水平，宝钢必须时刻考察自己与世界同行的实力对比。
宝钢三期工程上马是要求解决装备我国高新技术产业的“高档面料”问题的。三期工程624亿元的投资由宝钢自筹资金解决。全世界各大冶金设备制造厂商几乎都跑来向宝钢推销设备。谁都想抢到台同，分享宝钢这块“世纪末的大饼”。
黎明看准了国际市场日落西山的大势，高屋建领地提出“以市场换技术”的战略方针，建立起四个中外合资的冶金设备技术公司，通过合资企业引进国外先进技术；并利用中国廉价劳动力的优势，降低设计、制造成本，提高在国际市场上的争活力
黎明尽管夙夜在公，但必黎明即起。当旭日临窗之时，黎明已在水中畅游，他在跨风斩浪强身健体，但更是为了抒发什那种迎接挑战不畏艰险的豁达情怀。
黎明充满自信地勾画着宝钢的未来：不久的将来，宝钢在海外的企业将组成亚洲澳洲、欧洲非洲、北美洲南美洲三大区域集团。宝钢与香港、日本和中远合作组建一支颇具实力的自有船队，向实现原燃料、产品生产、销运一体化迈进了一步。与这一海外开拓的战略蓝图相配合，宝钢已计划在全球凡与宝钢有超过一千万美元进出口贸易的国家都设立自己的子公司。
一个小时下来，一千米的泳程已经游完了。黎明迎着初升的太阳走去，黑里透红的面庞露出淡淡的微笑……
2020年12月23日晚19时40分，黎明同志通过远程“一键炼钢”，下达了中国宝武2020年第一亿吨钢的炼钢指令。
