人力资源管理，腾讯的思考与实践
的到底是机会多一点，还是威胁多一点？HR未来到底应该要怎么样才能够在价值创造上找到核心的目标？腾讯公司人力资源部员工马海刚给出了他的一些思考。
马海刚|作者
华夏基石e洞察|来源
很荣幸得到华夏基石CHO班的邀请，让我分享对HR三支柱和数字化的探索和实践，我相信分享过程也是研讨的过程，让我们一起去研讨HR如何能走出一条高质量发展之路。
今天这个时代，HR面临非常大的机遇，也面临非常多的挑战。如果说我们对HR本身的定位、理念思路没有非常清晰的构架，很有可能就会受到现阶段这个社会以及企业内部带给我们HR各种各样的挑战和冲击，这种冲击来自于组织效能、数字化以及HR自身能力等方方面面。“寻找HR高质量发展”的课题，将成为我们这一代HR从业者无法回避的课题。
我在腾讯工作至今快16个年头，此前相对较长一段的经历是在华为6年多。我身上的标签可以叫HR和HRIT。在华为，我在总部和国内代办处以及国外地区部都工作过，总部HR重视制度梳理和流程系统搭建，区域HR重视当地实操和系统工具应用。当时无论是派驻国内代办处，还是海外地区部，这种外派HR的角色，就是现在BP的概念。总部喜欢有区域经验的HR，能协助总部发现流程系统落地中存在的问题，区域喜欢有总部经验的HR，能把握总部制度流程重点。我2008年加入腾讯，当时组织只有一个人力资源部，后来逐步演进到今天的五大COE部门，多个BGBP中心，以及我所负责的除COE、BP这两块之外的部门，叫人力资源平台部，这个部门职能包括HRSSC、HRIT交付及中台能力体系搭建。我认为，人力资源平台部是传统SSC在中国企业中，为适应未来特征而做的探索升级。
今天我主要是希望以“寻找HR高质量发展”课题为线头，把我的一些实践和思考带给大家。既然是思考，就会有很多内容不够准确，也不专业，希望大家随时批评指正，一起共同研讨。
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高质量发展时代HR面临的四大挑战
时代是企业的土壤，如果对这片土壤了解不够深刻，土壤中的企业可能会存在一定的风险。二十大报告明确提出高质量发展不只是国家战略，还对社会和企业乃至方方面面都提出了诉求和要求。企业高质量发展离不开人力资源管理，人力资源是为企业人才发展、组织能力提升、创新孵化去努力，但是围绕着高质量发展的逻辑，可能原来的这些工作都需要加码、升级。我们必须要去关注企业的管理效能，关注真正的变化，并且能够把这些变化背后的核心本质和逻辑进行升级，让我们未来HR的工作跟企业的发展能够结合地更紧密，让企业通过HR的工作，在这片土壤上焕发更强生机。
腾讯从成立到现在的发展，离不开自身不断寻求业务和组织进化的驱动力。腾讯每经历一段高速发展，不但不会懈怠，反而会更加积极地梳理公司的核心战略逻辑，并适时做出升级。腾讯2004年上市，在2005年的时候，腾讯把组织架构升级了一次，变成事业部的形式；2012年又把事业部升级成了事业群，而在2012年前后，全球都在推动移动互联网的概念的落地；2018年腾讯又做了一个新的升级，推动真正的腾讯核心基因的变化。以前的腾讯更多的是ToC、面向终端用户做产品设计的公司，比如说大家耳熟能详的QQ、微信，但我们认为真正互联网的领域，应该渗透到产业，渗透到各行各业，B端效能的提升和流程创新也需要互联网的基因。所以，2018年腾讯扎根消费互联网，保住腾讯以前做的核心内容的同时，大力拥抱产业互联网。腾讯通过五六年的时间，慢慢地把腾讯的基因从C端变到C端和B端结合。2021年，腾讯又做了一次重大的组织架构的升级，主要是强化了腾讯的可持续社会价值，希望能够跟社会上的声音，跟国家的战略导向息息相关，公司成立了可持续社会价值事业部，通过腾讯在公益侧、基建侧，在反哺社会的领域做一些扎实工作。今天腾讯实现了CBS的三位一体的战略模型。
其实，每次战略升级的背后，最大的挑战是组织和人。战略需要想清楚未来和方向，但是未来和方向想清楚之后，真正能够变现的，还是要落实在组织和人身上。在这个过程中，腾讯的HR体系经受了很大的挑战，经历了很多的历练。
我把挑战梳理出来跟大家分享一下。
第一个挑战：多元化的业务要求我们平衡管控和授权。
现在腾讯一共有六大事业群，这些事业群各自都有非常鲜明的特征和特点，一个集团想要把这么多特色鲜明的事业群囊括在一起，把它管好，这里面必须要思考集权和授权问题，哪些领域集权效能更大？哪些事件授权更有价值？让各个事业群既能够思考清楚自己，非常有弹性的管理领域，有自主性、自驱性，又能够让这些事业群跟集团之间形成一种叠加关系，一种合力关系。这个对我们HR来说是非常重大的挑战。
第二个挑战：企业对新一代员工的管理。
随着00后进入职场，包含60后在内的五个代际群体间，在特色、特质等方面差异巨大。这些差异的特色和特质在组织里面会放大，每个个体都有更加鲜明的属性。思维开放、价值取向多元的新生代员工已经成为职场的主力。我们以前说一个企业里面的员工都应该具备这个企业的属性，比如说我以前在华为的时候，大部分华为的员工都住在南山蛇口，很多人说我一看你像是华为的。企业带给了每个员工非常统一的，非常一致的标签，这些员工也慢慢地把自己塑造成统一和一致的标签。但现在每个员工的社会属性感会比他的企业属性感要更强，而且社会属性感还带来了新的挑战，就是员工越来越容易去对标优秀的企业，如果是别的企业有，我的企业没有，员工会非常在意。另外，员工对于个人的偏好、观点，对社会的理解，对企业的理解越来越容易通过各种渠道形成群体化效应，这样的群体效应越来越被难以说服和影响。HR如何通过改善员工的个性化体验，满足新生代员工的工作需求，也是我们非常大的一个挑战。
第三个挑战：如何管理管理者能力的参差不齐带来的政策落地的损耗。
通过大量敬业度、满意度调查问卷的数据沉淀，这几年我发现一个挺有意思的现象，就是员工对于公司出台的各种管理制度、管理规范的满意度或者认可度是在逐年提升的，为什么能逐年提升？因为整体社会的管理水平在提升，我们社会沟通的信息渠道畅通性在提升，我们想要去借鉴优秀企业，学习标杆，寻找一个好的管理规范和制度，这个难度越来越小。虽然大家对制度的满意度在逐年提升，但是对制度的落地执行，通过管理者把这些制度演绎出来的过程，它的满意度是在下降的，这给我们非常大的警醒——管理者的执行力到底是做了加分还是做了减分？我们把一项制度制定得非常完备，HR的工作是做完了，还是说这只是一个开始？可能我们以前工作重点是放在把制度和流程设计到位上，以为制度和流程设计到位，就万事大吉，而现在我们的核心思路和重点，应该要放在怎么样去寻找管理者的能力参差不齐带来的政策落地的损耗。管理执行能力很有可能是组织能力的另一种展现形式，不见得是个体需要提升领导力。如果说因为制度好，但是落地不行就要提升领导力，要开设大量的领导力课程，我觉得这个可能是做偏了。HR如何让管理能力去主观化，通过一些大数据的智慧决策辅助管理者，或者调优和牵引管理者的管理执行，这是我们面临的又一挑战。
第四个挑战：科技发展为HR数字化带来新的机遇和更大的想象的空间，但同时也给我们带来了困惑。
现在的HR面对日新月异的技术，大致分为三类特征：一类是迷茫型，特别希望HR能适配未来，希望研究未来的HR，未来的数字化，未来的科技，未来的人，到底用什么方式管？但却不知道未来是什么特性，对未来迷茫；第二类是焦虑型，今天听说要拆掉HR部门，明天感觉大模型又要颠覆HR了，后天知道某公司简历筛选面试都用机器人了，大量的信息涌入到HR身边，让HR非常焦虑，要学的东西简直太多了；第三类是幸福型，现在流行什么就拿过来用，也不管真正的效果，只要赶上潮流就行。不管你是幸福的、迷茫的，还是焦虑的，这就是数字化、科技带给我们的冲击。
在腾讯，HR数字化的压力在于腾讯就是一家互联网企业，腾讯的绝大部分员工天天接触科技工作，打造的都是满足海量用户体验的产品，腾讯员工对内部管理系统和内部HR应用工具的期待和要求天生更高。但腾讯HR数字化的推进也有优势，腾讯是一个数字原生的企业，有大量的机会和可能性，来推动HR从理念到应用的全面加持。
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高质量发展时代HR价值创造的三个方向
我在不断地思考，高质量的发展带给HR的到底是机会多一点，还是威胁多一点？HR未来到底应该要怎么样才能够在价值创造上找到核心的目标？我把自己的思考拿出来分享，抛砖引玉。
我觉得高质量发展时代，HR的价值创造应该由原来通过“选、育、用、留”职能领域的健全，为业务提供附加价值的关注点上，做一些突破。这个突破到底有哪几个方向？根据我自己粗浅的理解，我认为以下三个方向非常重要：
首先，对组织运作实现科学管理。
我们可以看到，经验主义是我们HR过往多年不断积累发展的一个背后核心逻辑，HR经验越丰富价值越大。但这种经验主义核心的逻辑是粗放型的管理，确实很难适应未来企业的核心特征。我觉得未来企业对人的科学管理已经不是那么重要，可能对组织的科学管理比对个体的管理来得更加重要。那么，怎么实现对组织的科学管理？到底哪些是属于组织能力？我认为商业模式、技术能力、产品能力、用户体验都是组织能力的外在展现。
在很早之前，腾讯小马哥就说过一句话，腾讯希望成为一家“大企业平台+小公司精神”的企业。我理解这句话的背后就是一种组织能力的追求。组织能力的追求是什么？“大企业平台”不是指我们企业在规模上变得多大，而是说我们在商业模式和技术能力上，是不是有弹性，是不是有扩容的可能性，这叫“大企业平台”。“小公司精神”是什么？我们在产品能力、在用户体验、在市场感知度上面，是不是能够非常具备敏感性。
全面梳理组织能力的各个影响因素，不断识别这些影响因素可能存在的问题，并能推动这些影响因素的全面均衡发展，这就是我所认为的对组织运作实现科学管理。
第二，对经营效能实现全面促进。
最近几年各行各业都在推动降本增效，落到HR头上怎么办？减人这种物理级别的降本增效，到底是不是企业经营效能提升的核心手段呢？它有可能不但不是一个核心手段，反而把降本增效真正的价值给抹杀掉了。我所理解的降本增效，或者说我们所要追寻的企业经营效能提升，应该找到创新式提效的路径。有一些提效的方式，比如说实现跨行业、跨领域的业务突破，增加新的收入机会，这对企业的效能提升的影响力更大。再比如说重构产业链上下游的关系，创造新的商业模式，这个方式对经营效能提升的效果更好。但企业对这些难而正确的创新式提效的关注度往往不高，而HR在推动企业经营效能提升的时候，也往往把降本增效都聚焦在了减人这件事上，反而忽略了那些可以实现企业指数级效能提升的一些策略，忽略了这些在指数级效能提升领域，我们需要去推动组织，推动企业做的一些思考。
第三，对员工的体验实现指数的提升。
HR应该是最重视员工的群体，但是HR每天花多少时间跟员工沟通呢？即便是每天花20个小时跟员工沟通，你能沟通多少个员工呢？能了解多少信息呢？而且现在每个员工都有自己的特点，这么大量的信息和数据，如果是单纯从传统的沟通形式来看，我们是做不到对员工的理解或者对员工状态的把握的，我们必须要采取一些创新的手段、数字化的手段，来实现跟员工之间的沟通。要把沟通的频次实现指数级的提升，要对员工的状态、员工的特性了如指掌，这样才能够去推动组织的优化管理，才能推动效能的思考和研究。通过对员工的特性、特色、特点、状态的全面了解，找到让员工去实现自主力、自驱力，让他自己去创造工作价值，撬动他的状态的点，我们需要在这些领域里面找到HR的价值，找到HR的创造性，去构建一个生态型的组织，把大量高自驱的员工融合进生态组织，自然而然就会应对各种各样的管理问题，推动组织和业务的发展。这是重视员工体验背后的核心逻辑。
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新质生产力+HR数字化，赋能组织高质量发展
新质生产力指明了组织高质量发展的方向，确实是一个非常好的提法。企业HR高管需要天天跟老板对话，老板在关注什么？无非是企业能不能够活下来，是不是能够活得更好，未来要往哪去活，才能活的更舒服等话题。新质生产力是一个方向，是不是能够把企业的发展方向聚焦在新产业、新模式、新动能的领域里面，去寻找到一些新的企业发展领域，尤其是跟传统的生产力有所区别的一些领域？这些领域能不能撬动企业组织效能的大幅提升？在撬动组织效能大幅提升的过程中，一定跟组织和人密切相关。
要让组织本身能够有更强的适配未来的动力和动能，在HR领域有七个方面需要关注。
第一，构建数字化的人性与需求思维。人的特性、人的需求，在未来会发生很大的变化，这些变化能不能通过数字化的方式体现出来。
第二，要具备数字化能力发展思维。我们对技术的拥抱，要有跨界的思路。
第三，打造数字化人力资源平台与数字化人才决策体系。相信大家要不然是购买HR的各种套装软件，要不然是自研HR的一些系统，但是确实大家需要去思考一下，你的系统员工是怎么评价的，这个系统是“要我用”，还是“我想用”？从员工角度来讲，是他特别想用，还是你要让他用？他的使用频次有多高？如果这个系统一年用一次，那有没有存在的必要？这些是需要更细致的思考。
第四，人的价值创造过程要用数字化衡量、数字化表达、数字化呈现。
第五，企业内部的组织结构、人岗匹配变成了数字化工作任务与数字化人才匹配。
第六，构建数字化的工作场景体验与数字化的员工激励。
第七，HR数字化会涉及大量员工行为数据，保护好员工数据隐私成为重点难点。员工的一些隐私保护是非常重要的话题，员工越来越关注自己的隐私。作为一个HR，掌握了非常多的员工信息，员工对你是有防范心理的，他很担心你把他的一些数据泄露，那你怎么样保护好自己？这些都很重要。
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重要的不是如何开发一个HR产品，而是要具备架构思维
产品思维是腾讯的基因，腾讯在HR领域，有很多的产品设计也遵循着用户属性、极致化的产品思维。
举个例子，比如腾讯HR助手产品，这个产品本身可有可无，说它“可无”，它的功能在任何一个HR系统里面都可以找得到；说它“可有”，并非强制，但几乎所有的腾讯员工都会用到HR助手。每位腾讯的员工，每年与腾讯HR助手接触的次数超过一千次的互动，满意度没有低于4.5分以下。这个产品为什么会有这样的口碑？它的背后的设计理念，就是希望通过科技、温度和平台化的思路，把跟员工相关的制度流程、工具以及经验聚合到这个HR助手上，助力员工。
方法是什么？
能力解耦。我们把原来比较重的HR流程信息系统解耦开，比如说招聘系统，里面包含了需求、投递、筛选、面试、评价、审核等很多流程，我们把这些系统解耦开，把跟员工相关的场景抽取出来，把相关的场景重新组合成在合适的时候可以获得和看到的领域。它不是一个完整系统，是一个解耦开的系统，它非常灵活，像积木一样进行组合。
用户画像行为数字化。为什么你的HR助手跟他的HR助手不太一样，因为你最想要这些内容，他最想要那些内容，这已经把大家的画像进行了区隔，每个人的HR助手的内容，根据他自己的特性，他自己的习惯以及他的群体使用的特性，已经进行了聚类，就是说，把刚才那些积木进行了合理的聚类，让他觉得这个地方最适合他。
个性化的个人“站”——贴心，什么时候出现？你想要用的时候我就出现了，你不想要用的时候我也不打扰你，很贴心的。
友好的互动形式。通过微信和企业微信，非常简单的一种操作和互动的形态实现。
这个就是平台化产品特色，它已经超脱了管控型HR软件，变成了一种员工之间进行交互的一种平台。
再比如，帮帮系列产品。这个产品系列把HR工作视角进行了转变，从“HR体系”视角调整为“员工自驱”视角。帮帮系列的产品是员工自驱型的产品，是以用户为中心。比如说有一个叫“粉鹅帮帮”的产品，聚焦怀孕的女生群体。男员工的太太怀孕了，那这位男士也可以用。“粉鹅帮帮”把所有跟孕期相关的政策、知识、工具、请假等等所有的事情组合在一起，提供辅导和帮助。这个产品是怎么做起来的？是由几个孕妇妈妈跟产品经理一起做起来的。你的太太如果怀孕了，这个“粉鹅帮帮”还教你怎么帮助你的太太。这个产品是不是挺有温度的？
还有类似E政通产品的例子。一般企业HR政务类的业务占员工服务的比重比较大，比如办户口、办证明、调档案等跟政府相关的一些事务。政府侧会有各种各样的政策、制度，各个地方的政策差异较大，这些事儿会消耗员工很多时间。我们通过把员工、HR和政府等几方整合在一起，搭建起了一个“E政通”的平台，员工可以在这个平台上办理卡政类、户政类、安居类，高层次人才职称申报。从政府角度看，能够通过这样的一个产品，腾讯跟政府之间形成了一个官方的沟通和互动的渠道，很多的资料审核和一些资料递交已经完全自动化、自助化。在HR层面，已经由原来的HR催、跟、辅导的事儿全部都数字化、智能化，中间有一些需要签章、盖章、签名的过程全部实现电子化，政府网站上需要输入的一些信息全部都RPA化、流程自动化。这样的一个工作，比如说成都、北京、上海、深圳、广州等腾讯几地，业务量非常庞大的流程，在过去可能需要非常多的人力物力，现在已经基本不需要了。通过这样的产品，帮助企业为员工解决后顾之忧，实现员工和HR运营双双提效。
在腾讯内部，HR有一个养成类的产品叫MIA，就是个人管理助手的概念。这个MIA来自于轻推技术，轻推技术是2022年在Gartenr里面已经把它列入人力资本管理技术成熟度曲线。这个技术是用更简单、更轻量级、更轻巧的方式推送一些信息，跟员工之间形成互动，在互动的过程把信息进行收集、沉淀和整合。轻推技术有可能是未来HR在沟通过程中的一个更大的创新，它是在数字化领域更容易结合大模型、人工智能取得更大效能的举措。这种举措它可以用来干什么？可以用来做一些单卡片的动作轻送，比如说你要员工干什么，员工自己想要干什么，去对他进行牵引。比如说一个新任命的管理者，哪些动作能够让他更有效的管理？在什么时间去推动这些动作？都可以用轻推技术帮助他。比如还有一些调研性的工作，一些赋能性的工作，以前赋能我们要给大家讲个课，或者给你推送个文章，现在这些赋能的工作，不是给你推送一个文章，而是给你互动一篇文章，给你看一段话，激起你的理解，下一步根据你的理解再给你推送一些更深入的解释和交流的内容。这些有可能在未来会是一个非常简单的实现形式。
轻推技术包含了以下几层含义。第一层，面向员工侧的一个机器人的界面，比如MIA，它能够在企业微信上实时地跟企业员工形成对话。第二层，对知识内容的一种加工和整合，需要让管理者、让员工了解什么知识，了解什么内容，形成一种知识图谱的设计。第三层，基于大模型、人工智能，把知识画像、知识图谱用大模型的手段进行扩展和延展。这三层含义组合在一起，通过轻推的动作，让HR跟员工之间有新的交流和互动的方式。
以上分享的一些产品创新的小例子，也是探索HR数字化的部分尝试。我写过一本书叫《HR+数字化》，这本书的核心目的就是希望讲清楚我们HR的应用系统，应该基于用户、基于对象解耦开，要把原来纯流程性的系统解耦开，按照场景化解耦开，让HR的系统适配多用户场景。同时，解耦开形成一个一个积木之后，又能够通过中台对这些积木进行中台上面的组合，还能够通过前端的门户侧，实现协同的组合。用架构师的思维赋能HR新发展方向，这个是我希望在这个课题研究里面反复探讨的话题，简单来讲可以分成以下几层，最上层是智能协同的平台，这个平台就是刚才讲到的门户，这个门户不是一个简单的让你看、让你用的地方，它是可以互动的地方，这种互动体现出对管理意图的洞察，对用户意图的洞察；接下来是产品体系，这些产品体系有管控驱动的产品、有组织与员工驱动的产品、还有开放的可插拔的云产品，它们嫁接到统一的HR中台体系上，完成公共组件的共享以及数据逻辑的互通。
HR的数字化进阶模式有两种形态。一种形态可以根据企业的发展一步一步稳健地建设，比如说早期模块级，招聘不行先把招聘搞起来，慢慢流程级、产品级、生态级。但是从数字化管理水平的核心逻辑来看，现在社会完全可以有跨越式的解决方案，比如我刚才说有些HR是幸福的HR，为什么幸福？因为可以一步到位，连模块都没有，可以一步走到生态级的水平，把自己的HR的数字化建设成跟管控和用户意图能够完全结合在一起的系统架构。人力资源管理产品化的技术是在不断地进步，这种轻量级的、插件式的、可插拔的而且成本很低的HR产品是在不断地涌现的。我们最重要的已经不是如何开发一个HR产品，而是说要具备架构思维，能够架构出一个你想要的系统。这个想要的系统可以通过拿来主义，组合成产品级的水平和生态级的水平，你的架构水平是什么级，你就可以把你的数字化达到什么级。这是我要给大家阐述的一个核心的思路。
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三支柱撬动了HR高质量发展的新趋势
前面介绍了我对HR高质量发展价值创造的三个识别，同时也跟大家分享了一些HR组织模式和数字化的具体实践。接下来，我也分享一下我对HR三支柱的思考。
HR三支柱的设计，大家都知道，它是一个三角形，每个顶点是一个角色——COE、BP、SSC，这个三角形相互之间会有各种各样的关联关系。在我看来，其实三支柱到底是用三角形还是用其他形不重要，重要的是三支柱到底想要创造什么？它能带给一个企业、一个组织什么？为什么要做三支柱的转型？为什么要做三支柱的架构设计？我们做四支柱不行吗？二支柱不行吗？我觉得我们真正想要的是通过对三支柱这样的架构设计背后逻辑的思考，去寻找HR组织升级背后的动因。
在我看来，HR业务价值创造的背后都会存在这么几个核心要素。
第一个要素，HR需要去帮助企业负责人真正的落地一些制度化、规范化的管控。这有点像国家各种各样的机构都有巡视、审查、审核、审计的特性，对于HR来讲，它应该要具备这样的特性。为什么？因为一个企业真正发展的核心逻辑是可以制度化、流程化、规则化的，但是这些逻辑能不能真正的落地，能不能真正的创造业务价值？这个过程必须要进行审查，必须要进行审计。这个过程能不能通过HR体系管控起来？比如说我们通过绩效体系的设计，通过选、育、用、留，通过资源的控制，通过各种各样的手段把这样管控措施能够把它配套更加到位，这个应该是HR非常重要的职能或者是一个特色。以前说HR讲选、育、用、留，或者讲六大板块，都没有讲到HR为什么要干这些事。现在反过来讲，我们为了要让企业能够永续，能够让企业的战略方向、战略解码真正在落地过程中实现上下一体，就必须要通过管控的体系进行强有力的保障。
第二个要素，HR需要对不同的业务部门有客制化的支撑和帮扶。无论是按照事业部的形式，还是按照职能制企业的组织架构设计，每个部门都有自己的特殊性，每个团队都有自己的特殊性。这些特殊性在我们HR来看，到底是好事还是坏事？这首先要有一个定义。如果大家把这些特殊性定义为一个坏事，我觉得HR就没有存在意义了，因为HR只要管控，把每个组织都变成一样了，不要有特殊性，管控就行了。但是我们都明白，每个组织、每个部门都应该要发扬它的特殊性，因为只有特殊性才会带来创新，才会带来组织本身的价值创造。所以，对这些特殊性的组织，应该要给他们有特制性的服务，要给他们特质性的支持，他们对人的评价标准，对于能力的提升的特点，都应该是各自不同的。这些不同的地方，我们如何能够通过客制化的交互的形态，把这些特殊性的地方做大做强，把它体现出来，这也是推动这些组织、部门，能够发扬特殊性价值的核心重点。这也是HR一个非常重要的存在理由，也是产生价值的核心理由。
第三个要素，HR需要营造自驱型组织自管理氛围，并为其提供丰富的HR工具供其自主选择。我们可以看到，无论是管控还是特殊性的定制化，都不足以满足我们对未来组织的设计和要求。未来组织的市场化、生态型，要拥有这么多的自驱员工，要发扬每个业务管理者的主观能动性——他们要有这样的一种可能性，能够给他们不断地供应各种各样的弹药，各种各样的产品、服务，通过他们自己的组合消化、使用它。怎么样能够把我们涉及到跟人、跟组织、跟流程相关的管理举措——提效工具、操作办法——产品化、服务化，并且能够开放性地供应出去，降低采购门槛和获取门槛，这也是一个很重要的职能特性。
结合以上三个要素，我觉得HR的三支柱应该这么画：首先应该是加强HR管控的业务特质，其次要加强HR客制化的业务特质，再次HR应该能够具备把标准的业务流程、服务、内容生态化、产品化，并且能供应出去的特质。如果能够实现这几个特质，那我觉得HR组织，无论是三支柱，还是二支柱，即使是没有支柱，它都有价值。
但HR组织缺少了其中的任意一个部分，可能就会走形。比如说有些企业，企业老板对HR特别喜爱，除了老板之外其他所有人都希望这个HR赶紧下台，赶紧走人，这是加强了管控特性，而忘掉了客制化特性；有些企业的HR做得很辛苦，所有的业务部门都觉得这个HR非常好，老板就是看不上这个HR，觉得这个HR没做到点子，那是什么？他丢失了管控特性；有些企业说HR把老板也侍候得很好，把各个业务主管也侍候得很好，但是你就被时代淘汰了，大家总是提出来各种各样丰富多彩的一些需求，你天天救火，疲于应付，无法前瞻，你态度很好，能力太差，这是你丢失了自己去设计HR生态供应的能力。
所以，真正的HR三支柱，它只是一个代号，它应该是不论企业有多大规模，只要看HR是否有这三个要素存在。这三个要素就是HR自己的核心业务。你能把HR的工作做成这样的业务特性，你就是懂业务的。如果你的HR组织开展的业务工作囊括了这三点要素，那么我相信，无论是面对老板，还是面对其他的业务主管同僚，还是面对未来，你的HR组织的准备度都是非常高的。
想要做成这样，其实是不容易的。因为这跟我们传统HR的理念和思维是有很大的不同。包括我在内，我们受到的教育，包括之前所看到的各种各样的书籍，都没有告诉我们如何抓住HR的核心本质，寻找到HR真正的本质特征——我们到底能不能在管控上做得很科学，在客制化上做得很客户导向，在生态特性上做得很市场化。
基于这种理解，我认为未来的人力资源的从业者，使命、能力跨界和新职业应该会有一些趋势可以判断。简单来讲，就是让人力资源的从业人员有一种端到端的架构师的思维和能力。这种端到端的架构师的思维和能力分解来看，有三个方面都很重要。
第一个方面，在HR的组织架构模式上需要体现核心特征。比如说刚才提到的管控式的HR组织，客制化的HR组织，生态型的HR组织，既能全面融合在一起，成为HR的一个核心定位，又能分别体现特色，并能够在企业里面创造价值。这个需要我们在HR组织模式架构层面做一些思考，并且做一些实践。
第二个方面，在HR的技术应用上需要具备架构能力。比如现在大家看到的企业内部办公协同系统，大部分都开始移动化，用手机就可以处理很多HR相关业务，未来的lite化，包括大模型、人工智能带给我们的一些冲击和影响，这些都需要我们具备一种架构意识，要明白这个过程一定会对HR带来很大的冲击，同时也会带来很大的机遇。包括HR应用系统的特性，能否既体现管控特质，又能做出适合于员工的应用系统，让这两套系统能够融合在一起，通过管理驱动和用户驱动相结合，搭建出一个既高度融合又高度弹性的系统架构。
第三个方面，在HR的工作思路上需要有更强的经营意识。把HR经营好，你就要明白HR业务逻辑是什么，HR定位什么，要怎么创造价值，创造价值的逻辑是什么，需要用经营的思维把HR想明白。有了经营思维，HR就要把创造业务价值逻辑兜售出去，让你的老板，让业务主管，让员工，让大家明白你的经营理念是什么，让大家重视你这套经营理念，让大家认为你这套经营理念对他们是有很大的价值。你通过这个过程不断地发现问题，解决问题。我相信这些是我们HR应该具备的核心能力。所以，从未来来讲，人力资源从业者的使命和能力跨界就需要我们要在这些领域里面做一些实践，做一些学习。
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三支柱本质是一种混序管理
简单小结一下HR三支柱这个话题。我希望能跳出三支柱本身，而不是说三支柱就是一个大趋势，大家都应该把自己组织内部的HR建立成三支柱。我跟彭剑锋老师合著的《HR+三支柱》倒数第二章详细地阐述了这个观点：未来HR是不是三支柱不重要，重要的是三支柱的思考、三支柱的探索背后能够带给我们的价值点。三支柱本身也是一种混序管理，HR到底是一个管控机构还是一个服务机构？这个话是没法有结论的。做好管控，不关注服务，也活不长；把服务做得再怎么好，丢失了管控特性，也没价值。怎么样把管控和服务真正有机地融合在一起，就要通过混序管理，通过灰度的管理模式融合在一起。这其实也是一种对能力的锻炼，也是一种考验。另外，三支柱把人力资源管理从附加价值升级为企业发展的内部驱动引擎。一个企业的发展，往往是企业老板像是一个火车头带着企业往前跑，但真正的企业最佳的运作形态，应该像是一个动车组，每个部门、每个组织都有动力，通过动力平衡系统组合在一起。怎么样才能把内部的驱动引擎发展起来？就必须要把管理意图和用户意图结合在一起，形成有机组合。
不同企业的架构的特性是我们HR组织设计很重要的来源和核心点。企业本身是用什么样的模式运转的，比如说非常强管控的企业，该怎么设计这个HR的组织？首先要做到的是管控的核心特质要非常鲜明，如果企业是强管控的特性，老板是强管控的老板，你天天想着如何为员工服务，我觉得你可能待不了多久就要换人了。
所以，确保HR三支柱转型成功，首先要识别企业本身的治理模式、企业的治理特性以及企业老板的风格特点。这些东西识别清楚了之后，才能够寻找合适的切入点。但是切入进去之后，最重要实现什么？实现的是三支柱，不是实现一支柱。所以，用什么方式切入是你存活的一个基础，一个必要条件，但是切入之后，你要干什么，要怎么干，是你创造价值的充分条件。成功切入是完成的第一步，下一步就要实现三支柱的完整性。
三支柱的转型成不成功，跟治理模式有关系，跟企业领导者的个人的特质有关系，同时，转型成不成功，也要看企业处在什么样的阶段，有可能这个阶段同样都是战略管控型的企业治理方式，但是在它的成熟期和成长期，三支柱之间的协同方式是完全不一样的，协同不是制衡，在这个过程中，大家各有代表性。这种代表性最终会体现在企业长短期的发展结合上。
三支柱的转型过程，也是HR探索高质量发展的过程，我认为HR高质量发展在HR自身组织形态上的具体体现，就应该是：管控战略价值落地、保障业务价值创造、实现平台价值突破。
(1)管控战略价值落地
我认为，COE的使命是管控战略价值落地，具体方式是通过专业赋能和风险管控两条路径为企业创造价值。
专业赋能的属性，就是通过大家熟知的人力资源管理六大专业职能与企业自身特性相结合，用结构化的知识体系对各层级内部客户赋能。专业赋能有利于企业在人力资源各职能模块内形成规模经济，促进特定人力资源职能充分朝纵深方向发展。而且，COE能够兼顾集团管控和业务服务双重需求，开发一致性的政策、流程、工具和方法，为管理者、员工，以及HRBP和SSC等HR内部客户提供战略导向、政策指引、专家咨询以及定制化的解决方案。对于一个企业而言，有效的人力资源管理能够提高整体绩效和市场竞争力，是实现企业整体目标的关键因素，企业需要建立完整的人力资源体系逻辑，在遇到问题或发生变革时能够深入分析产生问题的根本原因，并能结合人力资源相关理论与实际经验提出解决方案。
风险管控的属性，是指COE凭借法律、行业道德风险意识，对各层级组织进行指导和监督。从微观层面上说，COE从政策、体系、方法、工具和流程等角度对HRBP和SSC等内部客户的方案、特殊案件、矛盾冲突提出建议。例如，COE时常需要对各业务部门HRBP的人力资源政策导向进行纠偏，为此COE要进行MECE式思考，MECE是MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive，也就是彼此独立、互无遗漏的英文缩写，互无遗漏指的是穷尽式地思考问题的所有可能解决方案，彼此独立是说尽可能使逻辑框架无重叠、无交叉地囊括这些解决方案。对HRBP方案中每个细节的合理性提出质疑，有时甚至是“鸡蛋里面挑骨头”，为的是让HRBP输出给业务部门的方案是完备的、周密的。再比如，COE对从SSC升级上来的特殊案件进行分析处理时，要保证解决方案符合法律规范和行业道德标准。
总体来看，如果说专业赋能的属性就像“油门”，COE通过专业赋能驱动组织这辆汽车高速前进。风险管控属性则更像“刹车”。COE的风险管控机制常常被组织与人力资源管理者忽略，其中一个核心原因可能是没有认识到风险管控的重要意义。首先，COE进行风险管控可以让组织更好地授权HRBP与SSC。单纯看COE的各项风险管控举措，容易给人留下吹毛求疵、杞人忧天，甚至费力不讨好的印象，然而需要明确的是COE进行风险管控的目的不是对HRBP和SSC等内部客户加以控制，而是基于政策、体系、方法、工具和流程等方面的知识经验拓展内部客户的认知，对其进行赋能，使其在今后的工作中能更独立自主地完成方案设计、特殊事件的处理等。其次，COE进行风险管控可以使组织放弃一定的短期利益，获得长期价值。COE考虑组织与人力资源的潜在风险可能会降低组织前进的速度。但这种影响多是短期的，从长期来看COE的做法是以退为进的。
(2)保障业务价值创造
保障业务价值创造，需要HR身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户，要对业务有深入的了解，协助业务部门制订人力资源计划，在精通人力资源知识和技能的前提下，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。总的来说，作为组织战略的业务伙伴，HRBP不是为了HR管理工作而工作，而是为了业务的发展去开展工作。
随着企业规模的扩大、业务走向多元化，传统HR部门逐渐暴露出官僚主义的问题。一方面，在企业规模、人员规模不断扩大的过程中，传统人力资源部门因其战略性职能有限，因而人员编制少、部门扩大的空间有限，难以支撑业务的高速扩张。随着HR要服务的员工数量激增，事务性工作繁重，严重影响了HR的办事效率。长此以往，HR自身的敬业度、满意度下降，员工服务意识也变弱，表现为办事拖拉、遇事推诿。另一方面，随着企业业务走向多元化，HR部门遇到了新的挑战。由于各业务部门相对独立且各具特色，传统的HR部门在向业务部门弘扬组织文化时往往因“一刀切”而受到阻碍。又由于传统HR设在总部，与业务部门分离，HR无法深入了解业务部门的特殊诉求。当业务部门遇到难题时，HR不主观臆断地瞎指挥已是幸事，很难针对业务部门问题的特殊性提供咨询服务和解决方案。所以组织迫切需要一种能与业务部门实现人员规模柔性匹配、有效向各业务部门弘扬组织文化，以及为业务部门的个性化需求提供解决方案的HR队伍。HRBP为了保障业务价值创造，需要扮演好以下角色：
企业战略和文化大使的角色。设立HRBP的初衷是有效地传达企业战略和文化，使一线员工也能深刻认识到企业的核心价值，清晰地了解企业对自己的行为和绩效的期望。HRBP要深刻理解企业战略和文化，通过融入业务部门，使得企业战略和文化通过人力资源管理落地。企业战略和文化对业务的发展起到牵引的作用。
业务部门的HR咨询师角色。HRBP作为一类复合型人才，首先要具备两类知识，既要懂人力又要通业务。同时要树立起对业务部门内部客户的服务意识，深入挖掘业务部门的管理需求，发现业务部门存在的问题，切实解决其发展难题和瓶颈，为业务部门的发展提供有效的解决方案。总的来说，HRBP要通过提供人事管理咨询来支持业务部门的战略实现。
员工管理的“政委”角色。HRBP身处一线，要多与员工进行沟通与交流，一方面协调关系、化解纠纷，另一方面要倾听员工的心声、了解员工的需求、解决他们的问题，通过员工承诺、员工个人能力提升来确保员工对企业的高贡献度。
变革管理者角色。随着数字化时代的到来，科技不断创新，企业的外部环境也发生了日新月异的变化。赢家和输家的主要区别不是变革速度，而是响应变革的能力。身处一线的HRBP仿佛是接受市场刺激的神经末梢，要有敏锐的嗅觉与洞察力，与时俱进地察觉变革趋势，推动变革进程，做好组织的变革管理。
(3)实现平台价值突破
传统SSC是成本驱动下不得不共享的平台，并不能实现平台价值突破。每当提及人力资源部，人们最先想到的是招聘、薪酬、绩效考核等传统职能。但随着移动互联网时代的到来，人力资源部已不再只是发挥支持性的作用，它被赋予了更多的战略性职能，需要为企业提供相较之前有更高附加价值的服务，参与更多的一线工作。同时，它也被赋予提供更多创新方法和解决方案的职能。
SSC的概念起源于20世纪80年代的美国，其原理是将企业原本分散在不同业务单元的事务性工作或者需要充分发挥专业性的工作，比如财务、人力资源管理、IT和法律等，从原来的业务单元中剥离出来，交给专门的部门运作。SSC通过与内部业务客户签订合同，形成企业内部的市场化契约关系，为内部客户提供高质量、低成本的标准化和专业化的服务，提升运营效率和服务质量。SSC中共享是形式、集成是手段、价值场景交付是目的、成本和服务效率是检验标准。企业通过建构SSC可以有效结合各业务单元的需求，重新定位人力资源部，减少各级人力资源管理部门的从业人员数量，优化组织机构设置，整合事务性工作，完成流程梳理和流程再造，实现工作标准统一、服务标准一致的目标。
随着时代的发展，SSC已成为企业HR数字化转型的重要驱动力，其价值创造的方式早已不仅仅局限于通过标准化来节约成本和提升效率。
想要实现平台价值的突破，不仅要继承SSC的标准化承载属性，还应该拓展出交付属性、链接属性，以及中台搭建能力，即“3+1”的价值创造属性。
交付属性强调对企业中HR专业职能的承接和落地。交付本身是HR创造价值的一个重要来源。交付属性包括提供系统平台、流程优化等方面的支持，确保COE在各专业职能领域的策略、政策能够被贯彻执行，具体的HR实践、举措能够有效落地。而HR专业职能的底层逻辑、政策举措主要由COE设计，由此不难看出，交付属性主要是指对COE在专业职能方面的承接。交付属性对系统、平台等有较高的要求，对于没有SSC的企业，通过采购第三方服务也可以实现对COE在专业职能方面的承接。
链接属性体现为它可以作为与内部用户沟通的桥梁。当下HR产品、服务的设计越来越强调人际交叉与网络化，例如将促进上下级、同事间的沟通，以及业务间的互通体现在产品、服务的设计上。这些不仅增强了员工、管理者等HR内部用户与HR的交互，而且激发了用户的自管理与主动参与管理，从而提高了组织的管理效能。建立起与用户高度互联的服务窗口实体和虚拟门户平台，让员工和管理者可以即时、便捷地触达所需要的HR产品、服务，这提升了个人和团队的管理效率，有助于激发个人贡献和团队合作。同时，链接过程产生出来的大量的信息数据又是一座巨大的宝藏，可以提供给COE、HRBP，以及公司的决策者，发挥数据的价值。链接属性就是通过技术平台实现信息的高效流通和知识共享，从而让每位员工可以即时访问HR产品、服务，使员工与HR“全天候”“零距离”互动成为可能。
标准化承载属性指的是对HR事务性工作的执行标准和流程进行规范，确保不同业务单元和地区在开展事务性工作时执行标准和流程的一致性。这种统一的做法不仅提高了工作效率，还有助于减少操作错误、提升服务质量，强化HR业务的可靠性。标准化流程也方便进行持续的服务质量监控和改进，从而提高内部客户的满意度。此外，标准化还强调数据安全和合规性，确保所有业务活动遵守相关法规和公司政策。标准化承载属性是实现HR高效、一致性服务的基石。
中台搭建能力是上述三种属性的基础支撑力。中台是能力复用平台，通过对通用标准化组件的抽象保存和高效复用，从而节约研发成本，并能够快速支持HR业务开展。中台是为前台而生的平台，其存在的唯一目的就是更好地服务前台的规模化创新，使后台资源顺畅流向用户，进而更好地响应用户、引领服务，使企业真正做到将自身能力与用户需求持续对接。中台搭建能力突出了HR产品和服务的模块化和灵活配置等特点，通过系统、产品、数据、运营、服务，使承接COE的实践举措落地、搭建HR门户并链接广大员工，在标准化内容建设与标准管理等方面，既敏捷，又稳健。中台的自身价值还在这个过程中持续提升，使企业具备管理方面的核心竞争优势。
简单总结下我今天的分享，我认为，HR三支柱的变革，以及HR数字化的创新，撬动了人力资源管理发展的新趋势，我相信HR通过数字化能力的加持，以及做到管控战略价值落地、保障业务价值创造、实现平台价值突破，这将能够不断推动人力资源部从传统的事务型角色转变为更具战略价值和创新特质的业务型角色，让HR成为企业打造可持续竞争优势的重要保障，这也是HR高质量发展的核心意义。不知道大家是否有所收获？谢谢大家。