以生产制造之名 画好良性循环的圈
在智能装备分公司客户服务驾驶舱的国内地图上，清晰呈现着公司在建服务项目进度情况，这也意味着产品如期交付客户生产现场，正在开展后续的安装、调试、运行。
他是产品交付的保障者，逢山开路，遇水架桥；他是生产制造的管理者，在设计蓝图中到来，在仓储物流中离开，默默支撑着公司智能装备事业的飞跃发展。他就是智能装备生产制造部部长李幸。
“现在条件比以前好太多了。”2019年，当时的智能装备事业部接到某客户112套DWS订单，事业部还没有专门负责生产的部门，只有配合研发工作的五六个工人。李幸自告奋勇到生产现场配合工人完成物料收发、生产调试、产品包装及发货工作。无数个夜晚为了保证产品按期发货，他总是在工人加班把产品调试好后，独自一人联系包装、联系物流，完成发货。后来，智能装备事业部升级为智能装备分公司，产值从最初2000多万跃升到2023年的1.53亿，他也从一人挑起生产管理工作，发展为目前涉及外协外购、计划、仓储、物流、工艺全流程的35人生产制造部团队。
2023年，他带领团队出色完成1670台套物流装备业务产品的生产组织及发货任务，与上年同期增长92.84%，准时交付率达95%，同时完成了存货占用指标，在平凡的岗位上做出了卓越成绩。今年初，李幸被授予中航电测优秀管理者荣誉称号。
“小核心+大协作”拓展外协生产模式
2020年，智能装备事业部接到某客户600台动态秤订单，交期紧、场地分散、产能不足等问题制约着订单交付。李幸在整体工作规划中，尝试部分业务进行外包，扩产能、保交付。经过数月的协调沟通和加班赶工，初步与两家供应商达成合作意向，同时完成了订单的全部交付，全年累计发货1500余台套。分拆属下的制造生产单元，转而成为系统集成制造角色，摆脱“生产制造”这个需要高负荷才能出效益的“负重”环节，以此增强应对市场变化的实力。李幸介绍，通过吸纳更广泛的外部力量参与协作，公司可集中力量提升关键核心能力。这次的外包实践，为探索智能装备公司发展外包生产模式走出了第一步，也很好践行了公司“小核心+大协作”发展理念。
目前，智能装备分公司已形成两大生产基地、多家重要外包商的生产布局，90%的生产任务已全部委外，年均产能可达3000台套。“两大生产基地通过地理位置的远近结合，契合了不同产品的生产制造特点，做到均衡生产、顺畅生产节拍，为公司降本增效、提质加速创造了条件。”李幸如是说。生产基地和外包商也正是在这样的“赛马”机制和订单扶持下，一路成长为智能装备分公司的战略合作伙伴，实现合作共赢和相互赋能。
“订单到交付”能力优化缩短交期
随着智能装备分公司业务的快速发展，“订单到交付”运营体系的复杂程度也随之提升，新的供应链挑战，诸如产品交付周期过长、齐套交付能力有限等问题也逐步凸显。“订单到交付”是公司市场竞争力的关键环节之一，该环节的运营水平将直接影响产品交付周期、产品质量等关键领域的表现，进而影响终端客户体验及满意度。
如何以生产制造来画好这个良性循环的圈？李幸深谙，在多品种、小批量，定制需求的市场环境中，如期交付考验的是对生产方式的构建和计划组织的能力。他积极主动识别“订单到交付”链路中阻碍交付的痛点和挑战，明确潜在影响并分析原因，从抓根本抓关键入手改善现有痛点，不断进行产能布局的优化，产能扩张、生产模式调整等。
从2021年开始，李幸通过统计分析和建立生产制造模型，结合分公司订单特点，创新提出“提取最大公约数和分类采购兼收并蓄”的工作思路。生产制造部将智能装备产品的BOM（配料清单）进行分类整理，提取产品共同物料，分析物料的采购周期和加工周期，同时结合外包的生产方式，对关键物料进行提前采购、预留安全库存，对通用物料和辅料等，则由外包供应商提供或预留安全库存的方式组织生产。在节省了通用物料的转运成本和管理成本的同时，保证关键器件的质量和产品质量。这些措施将订单生产周期由40余天缩短至25天，最短15天可完成交付。
顾客需求的多变性与生产需要稳定性的矛盾、交付期越来越短与生产周期过长的矛盾、计划承诺交期与生产过程中的各种异常延误的矛盾，这些是生产制造会面临并无法绕开的问题。如何让生产周期更短、生产柔性更强、异常和波动更少，是李幸一直在思考并着力要去优化和解决的问题。
他说，追求最短循环时间，实现低成本和准交付的双赢，是他始终的学习目标，“订单到交付”能力优化这条路于他而言，任重而道远。现在，他已开始主导生产制造部和市场部、技术中心建立起联动机制，和售后服务部、质量安全部建立追溯机制，致力打通全产业链的上下游“堵点”，不断固化“订单到交付”管理流程，逐渐形成部门协同、绩效追踪等长效机制，实现融通发展，从而大幅提升供应链灵活度以及整体运营效率。