山姆、宜家和开市客告诉我们：低价不是补贴出来的
来源：创业邦
作者丨张丽娜Greenio可持续商业增长平台创始人、前宜家中国商业副总裁
编辑丨孙行之
图源丨图虫创意
编者按：近来烤箱品牌海氏与京东人员的纷争，揭开了电商生态圈里，围绕着“全网最低价”，平台、商家和主播可能存在的私撕扯。
在这里，我们要讨论的是，类似补贴、硬折扣这样的销售模式还可持续吗？那些看过了周期度达的跨国零售品牌是怎么打造低价产品的？
当“双十一”从11月11日那一天的购物节，逐渐演化成长达一个月的销售季的时候，中国零售业的同质化“内卷”也到了水深火热的时候了。
今年发生的各种事件，让我回想2012年马云和王健林那场著名的“一亿元赌约”。他们赌的是，“线上模式”会在多大程度上取代“线下模式”。当时互联网电商风头正健，很多人对线上零售的发展充满信心。这一观点，实质上是基于对这一论点的确信：线上带来的多样、透明和便利，也就是“多”和“快”，将会为消费者提供绝对刚需。同时，中国大量消费者在当时是处于一种“绝对刚需”需要满足的状态。
但今天，电商“内卷”愈演愈烈，最后是商家、平台两败俱伤。即便是促销的奇招迭出，消费者似乎也不如以前买账了。另一方面，山姆、开市客和奥乐齐等会员店和社区商店却在这两年快速崛起。
这样的变化提示我们，除了“多”、“快”这样的刚需价值外，“好”和“省”的价值将在未来得到更多凸显。
在中国零售业经历了电商、新零售、直播零售、社区零售阶段后的今天，在消费升级的喧嚣过去后，品牌们急需反思商业价值的可持续性——以营销补贴为核心的硬折扣商品不足以支撑企业的持续发展；缺乏深度用户价值体验的零售品牌将很难跨越这个充满波动的周期。
硬折扣可能不再奏效
今年，盒马对标山姆，开始进行硬折扣转型，搞“移山价”，不少产品价格标低20%。
硬折扣，这应该是今年中国零售市场的一个新概念，就是从盒马的价格转型引发的，盒马更提出了史上首创的，线上比线下贵的价格体系。
这里有一个问题，山姆和开市客的低价逻辑，只是“硬折扣”那么简单吗？把价格标低，就能赢得顾客吗？我个人持非常怀疑的态度。
再看慢消零售行业，今年的“金九银十”，某家居品牌计划推出699/平米的极致低价定制产品。邮件一出，业内各品牌老总马上知晓。一石激起千层浪，另一个家居品牌连夜抢在竞争对手前打出了699/平米的硬折扣定制，将定制家居卷进了新的价格时代。
这个系列有很多槽点，例如色系不同色，配件缺失等。随后，各大视频平台上，帮助消费者避坑的视频，又带来了一番热闹。
反观同样身处家居市场的宜家，却显得不像是同一个“朋友圈”的。没有任何大幅营销动作。
定制家居品牌们，价格战打得很热闹，顾客却是雾里看花，用脚投票。硬折扣救不了品牌。今年“十一”成了史上最惨淡家装季。
秋风萧瑟，中国零售品牌
到比拼核心能力的时候了
随着中国消费者消费口味的不断升级，以及整体经济红利日渐消失，零售品牌真的是到了比拼核心能力的时候了。
在零售市场角逐，价格竞争在所难免。特别在经济波动的今天，消费者对未来收益预期的不确定，带来了更加理性谨慎的消费行为。更低的价格势必是一个市场竞争的利器。
但我们要思考的是，现在的消费者需要怎样的低价？什么样的低价能让零售品牌可持续地活下去？
可以肯定的是，让那些历史悠久的零售品牌屹立不倒的，绝对不是折扣、促销，而是“Everydaylowprice(天天低价)”。这才是快消零售品牌如山姆、开市客，以及慢销零售品牌宜家横跨经济周期的商业法宝。低价的背后是这些零售品牌几十年如一日对“可持续爆品”的坚持。能做到前者，才是零售品牌的核心能力，这是一场深层次、多维度的持久战，绝不是一次次短兵相接。
“可持续爆品”
首先是要能带来
感性上的吸引力
那么，这个核心能力怎么拆解，怎么去做到“天天低价”？
零售运营的核心本质是用户价值。消费者发自内心驱动的复购是零售品牌可持续运营的关键。多、快、好、省是零售品牌建立消费者心智的核心价值。
过去十几年，中国互联网电商迅速发展，网上的零售模式开始迅速蔓延到线下。我们可以看到，整个国内零售行业不约而同地陷入到内卷当中，在“多”和“快”上不断创新,大做文章。但在“好”和“省”上着力并不多。
对于零售品牌来说，要做到“好”和“省”，需要打造一个“可持续爆品”的产品矩阵。用户心智一定是感性的。这样的产品，首要特征是能够为顾客带来感性上的吸引力，就比如开市客的烤鸡、山姆的羊角面包和牛肉。这些产品的口味特征鲜明，质量上乘，这就是构成了这些产品的感性价值。在味蕾优势的基础上，低价自然就成了撬动消费者购买欲望的钥匙。
这些“可持续爆品”提供的感性价值在社群中的传播是病毒性的。一个消费者可能会影响身边的一群消费者。当消费者反复被打动、复购以后，自然就会变成付费会员。事实上，成为会员，也即意味着消费者相信，这个品牌可以可持续地为他（她）带来好产品。
再拿家居来说，家居的感性价值就是美学。宜家的北欧简约设计风格就是深入人心的感性价值。在宜家商场的展间里，顾客会完全被这种风格统摄下的家具用品和食品所围绕。这种环境氛围清晰地展现出一种生活方式，那就是简约、美观、轻松，还可以不需要很贵。宜家商场的设计与展示，对用户心智的打动是至关重要的，它为宜家带来了巨大的顾客流量。
“好”和“省”是好产品的两个必备因素，是一体两面。在感性价值上无法打动消费者，单独靠“折扣”、“低价”，是无法把产品做成可持续爆款的。
相比之下，我们可以观察一下搞“硬折扣”的商家，除了醒目的广告牌、五花八门的包装，我们很难找到真的打动我们内心、让我们味蕾激动的产品——没有闻到诱人的香气，也没有看到新鲜松软的质感。这时候，放在货架边的“移山价”之类的标牌，让人着实有些“硬来”的感觉。
打造“可持续爆品”，
拼的是全价值链管理能力
2008年，一个双开玻璃门的毕利书柜售价1399元。到了2023年，它的售价是799元。毕利书柜诞生于1979年，现在全球依然是每五分钟就能卖出一套。这是宜家家居家族中绝对的经典。同样有40多年历史的波昂扶手椅是宜家的另一款长红产品。2015年，它的零售价是599元。2023年，它售价降低到399元。
我说这些，不是在强调这些产品的价格多低，宜家做了多少“让利”。而是想强调，这些产品在保持低价的同时，是确确实实为品牌带来利润的。这一点非常关键。
如果一个企业仅仅依靠融资能力强劲，去营销补贴，以达成事实上的垄断倾销，这样的做法固然可以在短期内聚集很大的流量。但当行业出清以后，头部品牌持续聚集流量，这样的产品是否还能够站得住脚？答案是，几乎不可能。
在宜家，低价的背后，是40年如一日地去做全价值链的改进，从原材料、设计到包装、物流等等。毕利书柜在长达44年的生命里，不断经历迭代。这种迭代，不仅在于视觉设计上的改良；更重要的是，宜家不断在毕利书柜这个产品上想办法做成本优化，通过包装改善、工艺改善、生产自动化效率提升等方面，让零售价格持续降低。
宜家在包装上的创新也比较突出。宜家的平板包装体积逐年迭代优化。比如，宜家对一款沙发做的框架结构优化，从原来的122个配件减少到13个。并且，还要把这种沙发缩减到可以被快递物流包装运输的体积，以适应电商时代。这样类似的创新改善每年都在不同产品上发生。由此带来了成本的节约。仅仅就每年节省的1%物流仓储空间，就能节约600万欧元的成本。
这样不断磨练的产品价值链，做精益管理，减少每一分钱的浪费，这才是这些长销商品背后真正的支撑。
而反观一些定制家居品牌，其实本身还处于粗放的发展阶段。在打出低价广告的同时，品牌本身的产品、安装、配送都没有任何创新。而由于定制家居的测量、设计、安装流程比较复杂，产品结构没有经过标准化的设计，整个行业还处于比较高的浪费水平。透视其价值链运作的情况，互联网电商、数字化转型实质上都没有给行业带来本质上的效率提升。
再拿山姆来举例。山姆的大包装产品销售模式、仓储式店面设计、以及相对处于城市边远地区的选址，都是降低成本的重要环节。
同时，对产品的品类，山姆进行了专业最优设计。例如，为什么山姆不卖活海鲜？因为活海鲜在运输和养护过程中非常容易出现死亡、病变，这就推高了成本。同时，从安全性和口味来说，深海海鲜在温室潜水生活，需要添加海水晶和抗生素。这些东西都不利于客户的健康。
商家的这些举措，也能让消费者体验到，他们享受到的低价是有来历的、有道理的，而不是简单的在利润上做让渡。山姆会员店入口处，电动扶梯边，有几句关于低价来由的文字解释。这就是品牌想要传达给消费者的信息——低价并不意味着我在亏本，因而我的低价是可持续的。这些信息的传递，实质上是在和消费者建立长久的信任关系。
最后再提一句，同行业两个品牌竞争的案例，百事可乐和可口可乐可以作为一个参照。如果当年，他们也仅仅对标对方的价格，大打价格战。那么，我们就看不到后来两个品牌那么多广为流传的、经典的广告了。
百事可乐和可口可乐的万圣节广告。左图为百事可乐广告，配文“我们期待你有一个可怕的万圣节”，可能是暗示消费者，可口可乐是很可怕的，应该选择百事。右图可口可乐广告只在对手基础上改了一句话：“每个人都想做英雄”，可能意在讽刺百事可乐总在试图模仿可口可乐。