后疫情时代，平价社区超市“加速跑”，“卖自己的货”真香
摘要：经济下行、消费不振，一众传统标超的龙头企业，早已风光不再。
后疫情时代，平价社区超市赛道狼烟四起：有着100多年历史源自德国的奥乐齐，在中国虽起步较晚，然其自2019年在上海开出首批线下店后，发展颇猛，短短4年，在沪门店已达57家，意味着年均开店10家以上。
其间，本土零售企业也积极跟进。去年底，叮咚买菜首次从线上走到线下，在松江九亭开出首家叮咚奥莱，今年4月24日，又进驻牡丹江路。据了解，叮咚奥莱宝山店面积约400平方米，依托于直采供应链，目前生鲜商品的直采率在80%左右。
同样，盒马奥莱也在“加速跑”。从2021年开设首家门店以来，今年6月，继更名为盒马NB（NeighborBusiness）奥莱后，品牌第110家分店在崇明堡镇开业，它也是盒马NB奥莱的首家加盟店，面积约700平方米的这家门店，提供千余款商品。
还有清美会员店，它是清美集团以“店+仓”模式运营的线上线下一体化门店。门店面积一般在300平方米以上，近3000个商品品类（SKU），生鲜占比70%，其中90%左右为清美集团自产自销。
平价社区超市属于连锁商超业态中的“标超”科目，面积一般在500平方米至1500平方米。近些年来，作为国内市场最早问世的连锁业态，标超面临着一“大”——大卖场和一“小”——便利店双重夹击，加之电商平台截流，行业发展愈发艰难。
经济下行、消费不振，一众传统标超的龙头企业，早已风光不再。传统商超中的大卖场业态，如家乐福，更是明日黄花。奥乐齐、叮咚、盒马、清美作为连锁商超领域新的竞争主体，缘何却能逆势入局，又有哪些竞争利器？
有何商业逻辑？
以奥乐齐为代表的平价社区超市在经营理念和经营模式上其实与山姆、开市客等会员制超市有一定的相似之处。
首先是精选SKU，便于规模化采购，降低成本、提升议价能力。传统大卖场的SKU一般为1-2万个，仓储会员制超市通常在3000-4000个，而奥乐齐在国内的SKU控制在2000个以内，其中约1500个为生活必需品类，其余则是时令、节日限定的季节性和节日性品类。
当然，奥乐齐门店因为面积通常只有500-600平方米，相比动辄上万平方米的会员制超市，其SKU的数量也必然更少。
其次是大力开发自有品牌。自有品牌又称为商店品牌，是指零售企业从设计、原料、生产到经销全程控制的产品。实行自有品牌战略，既能帮助零售企业省去许多中间环节，从而降低销售成本，又能在品控、包装、定价、促销政策等方面“说了算”，从而更好服务顾客。
咨询公司科尔尼2023年发布的报告显示，开市客和山姆在中国的自有品牌占比超过30%，盒马2022年11月公布的数字为35%。而奥乐齐更为极致，它表示，在中国市场的自有品牌占比已达到90%左右。
以奥乐齐推出的“超值”自有品牌鲜奶为例，市面上绝大多数品牌鲜奶的包装通常在1.5升，而奥乐齐调研后认为，一线城市的三口之家，每日鲜奶需求1升以内就足够了，包装过大反而会造成浪费。最终，950毫升的“超值”鲜奶定价8.5元，悠白4.0娟姗奶定价14.9元，都极具市场竞争力。
奥乐齐在开发自有品牌时，首先，通过初步筛选、工厂审核等不同方法，精选出资质更优、产业链成熟的供应商，与其建立紧密的合作关系，由此不仅确保品质可控，而且通过源头直采、大规模集采等形式，获得了更具优势的价格。
为此，奥乐齐的采购部门建立了一个高标准的“供应商池”，坚持在“供应商池”内进行高频率比价，形成良性竞争以确保品质和价格。同时，采购团队还会每周关注市场生鲜价格，通过与市场同类产品进行周周比价的方式，确保生鲜天天低价。
同样，叮咚奥莱背后的叮咚买菜，一直围绕餐桌做商品开发，往上游渗透打通垂直供应链。因此，与其说叮咚是一家零售渠道，不如说它是一家有商品研发和生产能力的食品企业。截至目前，叮咚买菜已经拥有12家自有工厂，拥有超过20个自有品牌，涵盖预制菜、肉类、米面、豆制品等各个品类。
盒马NB奥莱，其底盘是创立8年盒马在全产业链的布局和产能基建。盒马奥莱非常看重自牌商品开发，其自有品牌的商品价格仅为大卖场在售同类型商品的50%。
而清美在上海拥有1万亩高标准蔬菜设施农田、是国家农业产业化重点龙头企业、全国豆制品行业领军企业，产业链贯穿一、二、三产，与普通的生鲜门店不同，在清美的生鲜品类中，有90%左右商品为清美集团自产自销。
三是成本控制，提升门店运营效率。开市客、山姆等会员制超市的店内装潢都比较简单，商品库存直接存放在高位货架，并通过高效管理带来员工工作效率的提升。而奥乐齐也一直以来都坚持“节俭”作风，几乎摒弃一切的装修，甚至直接在店内用箱子来堆放商品。当然，国内目前的奥乐齐门店相比于国外已经有了一些变化，普遍做了一定的装修，但依然保留了整箱上货等高效的做法。
而在人力成本控制方面，奥乐齐也非常严格，为追求高效运营，它主张省去不必要的成本，单店同一时段值班的员工一般不超过4位，且需要兼任多项不同的职能。
值得一提的是，虽然都在追求高质低价，但奥乐齐与会员制超市在盈利模式上有较大区别。会员制超市的利润比较依赖于会员费收入，以开市客为例，会员费收入占单店营业利润大约60%—70%。而奥乐齐并不收取会员费，利润主要来源于商品销售。同样，清美会员店虽然冠以“会员”两字，但开通会员卡并不需要缴纳年费。
另外，针对中国家庭人员数量较少的实际情况，奥乐齐普遍采用了更小的包装，比如300克的美国安格斯肥牛卷、4块装的瑞士卷、小份的蔬菜和生鲜肉类商品等，避免了烘焙、肉类商品的浪费。即便采用小包装，奥乐齐依旧将价格压的很低，以上海家庭餐桌常见的肥牛卷为例，山姆1.1公斤售价为118元，奥乐齐300克的肥牛卷售价为29.9元，两者每克的单价几乎相同，奥乐齐甚至要更便宜一些，再算上不用交会员费，奥乐齐的价格就便宜更多了。
如何行稳致远？
精选SKU、主打自有品牌、严控成本……平价社区超市的“三板斧”意味着这一新生事物与传统商超最大的区别是采用供应链驱动的商业模式，告别传统的“二房东”，变商场经营为商品经营。
众所周知，传统商超的经营模式是“收取费用”：进场费（条码费）、堆头费、DM（促销手册）费、年节费、店庆费、年底返利、账期（提前结账费）、毛利补偿费、生鲜产品补损费……各种费用，不一而足，把这一经营模式引入到中国的行业“鼻祖”，正是家乐福。因为如此，传统商超尽管SKU数量要远高于同等面积的平价社区超市，但真正关心商品卖得动卖不动的，是供应商而不是商超经营者——商品卖不动？没关系，各种费用店家早已揣在口袋里了……
后疫情时代，“有人辞官归故里，有人深夜赶考场”，商业版图正发生了前所未有之大变局。除了传统商超，事实上，肉眼可见的“关店潮”还在它的难兄难弟——传统百货业态身上发生。今年6月30日，有着27年历史的梅龙镇伊势丹关店，在此之前，还有上海六百、上海太平洋百货徐汇店，而更早些，还有太平洋百货淮海店、新客站店，南京东路上的置地广场等。巴黎春天在上海最高峰时共有11家门店，截至目前，还剩7家。
传统百货凋敝，固然与购物中心的快速崛起有关——能满足吃喝玩乐“一站式”消费需求的这些商业“巨无霸”，对百货商厦的客流形成巨大的“虹吸效应”。然而，传统百货凋敝的背后，其传统的经营模式也难咎其责。
众所周知，百货商场尤其是本土百货商场，经营模式还是做“二房东”，即引厂（品牌）进店，联营联销。早在20多年前，国内百货行业的有识之士就一直在呼吁，要变“卖别人的货”为“卖自己的货”，积极探索自有品牌、买断经营、买手制等发达国家百货业同行屡试不爽的先进经验，但20多年过去了，这一局面仍鲜有改观。
当年，经济形势一派大好的时候，一座座商场、一家家超市拔地而起，“二房东”们一路欢歌，“卖别人的货”的小日子舒服得很。然而今天，当生意越来越卷，竞争主体越发多元，用大数据、算法、人工智能等先进“武器”来读取消费者需求的电商平台，如推土机一般“绞杀”线下实体商业的时候，人们发现，传统百货、传统商超直面消费者的所谓的营业员实为“厂方人员”，顾客信息、顾客需求其实是掌握在“厂方人员”手中。尽管百货商场都在发会员卡，但不比“厂方人员”自建顾客微信群，形成“强连接”，“厂方人员”若转到其他商场，还会带走一批老顾客。
同时，“卖别人的货”还有另一大弊端：中心城区的A商场是“二房东”，中环外环的B商场也是“二房东”，其竞争的结果就是千店一面，热门品牌你抢我也抢，同质化竞争严重，中心城区能买到的品牌，中环外环的商场也有。在今天这样的汽车时代，轮子一滚，距离不是问题，价格才是王道，同质化的商品最后只能被卷进价格战的泥淖。
“‘好吃不贵’是消费者的共同追求，特别是在经济下行压力加大的今天，提高供应链效率，变商场经营为商品经营是绕不过去的坎。”上海商情信息中心主任原立军对记者说，“这更是实实在在提升社会消费品零售总额的必由之路，社零是靠一分一厘地把商品卖出，只有商品卖掉了，才能产生‘制造——消费——制造’的生产流通正向闭环。”
他还指出，在平价社区超市崛起的时候，需要警惕的是，市面上也出现了一些打着折扣店和会员店旗号入市的杂牌，判断它们能否行稳致远，不光要看表面的价格，还要看它背后是不是有奥乐齐这样底层商业逻辑。“甚至有的商家尚未发展好一批优质、稳定的长期供应商，就开始发展加盟，向市场圈钱；或在开发所谓自有品牌商品时，为了一味降低成本，找到的是劣质代工企业，不惜冒食品安全之大不韪……这些做法，一定走不远。”