聊聊商业资产中多种经营业务的系统化管理
来源/联商专栏
撰文/王谷雨
商业资产的经营管理中最核心的收入主要由七大块组成：正铺租金收入、物业管理费收入、宣传推广费收入、多种经营收入、广告收入、停车场收入和其它收入。
正铺，顾名思义，当你去产业园/文商旅街区/非标商业/盒子购物中心等当中游逛，看到的诸如新能源汽车品牌门店、服装品牌门店、餐饮品牌门店等，都在正铺范围，一般来说，品牌方要租正铺，需要支付租金+物业管理费+宣传推广费，这三种费用是捆在一起的。
宣传推广费顾名思义就是项目方给品牌方做整体的宣传推广费用，这部分费用实际上也是从租金或物业费中挤出来的部分。比方说，一个正铺面积为400㎡，租金为120元/月/㎡，物业管理费为60元/月/㎡，宣传推广费为30元/月/㎡，这样累计在一起为210元/月/㎡，400㎡的正铺面积就是84000元/月，1008000元/年。
广告收入就是商场外立面上的广告、LED滚动大屏、停车场里随处可见的灯箱广告等等；停车场收入就是停车费；其它收入有政府奖金、税务补贴、地方专项扶持资金等内容，总之都跟钱挂钩。
在这七个科目中，多种经营是个非常特别的存在，这个业务板块异常灵活，外行人没人带着去看很容易被糊弄过去，所以我将该部分单独拎出来做梳理，分为以下5个部分，尽量用最简单的大白话表述的更加清晰些。相对于其它几块收入而言，大多都比较固定，可以大概计算出具体框架，但唯独多种经营的业务存在不少独特的地方。
一、什么叫多种经营业务
二、多种经营的系统化管控方法
1、点位设置
2、价格设置
3、目标设置
4、考核设置：空置率、单价、指标达成率
三、多经定价策略
四、多经的隐形套路
五、结束语：价值创造的具体创收金额
一、什么叫多种经营业务
多种经营业务顾名思义，就是‘多样化的经营’，有的公司高大上一些，叫创新增收业务。通俗理解就是，用现有的条件资源来增加更多赚钱的路子。
就好比酒店管理中，客房、餐饮、宴会和康乐都是赚钱的主要渠道，然后在这个场景中去卖月饼、卖粽子、卖红酒也都是多样化增加营收的行为。
物业管理中，社区商业板块是和多种经营业务最吻合的内容，例如说小区的临时摊位点位、小区业主的集中物品采购、家装上门服务、蜂巢快递柜点位租赁等等。
酒店管理和物业管理中，因为客群的单一性，相对而言，找到目标客群的机会少。商业资产项目经营过程中目标客群就比较集中，而购物中心里的客群更是聚焦。
各式各样的品牌方都是创造/满足需求的一方，所以目标客群会比较多。酒店的买卖场景主要还是围绕住店和酒店餐饮消费客群进行，物业主要还是围绕小区业主或者配套上下游供应商（马桶、智能锁、地板、空调等等）进行。
二、多种经营的系统化管控方法
有四个要点需要记住，点位设置、价格设置、目标设置、考核设置，我们逐一来说明。
点位设置，顾名思义，就是在购物中心中设定不同的点位，例如某个购物中心有10万方，一共4个楼层，在这4个楼层当中首先要把各个楼层的全部的点位先设置到位，再根据场地的实际情况来规划可利用的经营性点位。
此外，一个商业项目的点位主要可以分为经营点位，营销点位以及特卖点位。经营点位就是拿来出租赚钱的点位、营销点位就是可以出租赚钱同时也需要做营销活动（吸引客流），特卖点位就是折扣产品的临时特卖点，同时，商场中还有其它点位，但主要还是分为这几个大类。
有人会问，我有场地就行，为什么要画点位呢？你可以反问自己一句，不画点位怎么赚钱和进行具体管理？我过去从事过一些不同类型的工作岗位，在酒店工作时，负责过市场业务，当时酒店的大堂会划出一块区域做美陈展示，这个点位是动态的。
后来在物业工作时，从事项目经营具体工作，当时也是在小区的空地上划了10个摊位，对外招租，让供应商出钱搭桁架做棚子卖产品，创造一个买卖的空间场所。
其本质上都是一个道理，你要赚钱，就得先把点位弄清楚，全部记录清晰，然后针对每个点位的情况才有接下来的一整套明确考核依据，因为在点位模糊的情况下，这其中的可操作空间非常大。
对这个场地点位拥有使用决策权的人，可以拥有很多的溢价话语权。因此点位设置很重要，相当于划定铺位和切割铺位一样的道理，不同数量的点位设置，最终都会影响到多经业务的总体收入。
假设一个餐饮商户正铺面积中可以放20张桌子，新增了30平的多种经营点位，可以增加8张桌子，那这8张桌子就是后续的盈利增长点。当你结合场地情况设定不同点位后，开始要进行明确的编号，这样可以追踪这个点位的成交情况和出租情况，台账也是围绕点位的具体情况进行的设定。
当点位设置完成后，下一步就是价格设置。要知道购物中心里已经在营业的品牌商希望在这个商圈场景中获得更多的曝光率，所以他们愿意花钱去租多经点位进行曝光和宣传，让更多客人到店消费，所以这是个非常稳定的市场，只要价格不过分，一定会有买家。
而外来的品牌商看中这里的客流，想要进驻到这个购物中心里做生意，也得签约具体点位。例如现在新能源汽车都喜欢去购物中心里租点位做快闪店，而过去在房地产市场火热时，房企喜欢出钱在购物中心里找地方租点位做露出展示。
车企和房企是两个大头，别看购物中心中小小的一个点位，车企和房企进驻后，租一天有一天的价格，租一个月有一个月的价格，这其中的议价空间非常大，主要就看谈判双方的具体商务沟通。
在购物中心当中，你愿意花10万/月租赁一个点位，他愿意花5万元/月租赁，只要对出租的甲方而言，这个点位能保证全年100%的出租率和更高的租赁收益，就是最好的选择。
这其中的问题是，谁来定价？谁来控价？谁来监测价格？这个模糊的点很难去说清楚。例如，这块业务的具体经办人跟品牌方关系好，本来可以出租5万元/月的，结果3000元/月就租给品牌方，这其中就会有4.7万的价格流失。
本来这个点位最多只能租赁1万元/3天的，结果租出去了10万/3天，那就比之前多创造9万的业绩。所以，想谈高价也行，想走低价也行，这其中的浮动空间非常大，价格的设定也就非常灵活，关键之处就在这里，不会有非常标准清晰的定价判断。
那么，怎么做价格设置比较合理？首先要针对该点位的位置设定基础价格，例如中庭经营点位001号位置，基础价格为800元/天，低于这个价格不通过，这是系统保底价格。
其次，要针对年度、季度、月度的点位租赁价格进行平均单价的取值。打个比方1月份租赁价格为1000元/平方/月，2月份租赁价格为1500元/平方/月、3月份租赁价格为700元/平方/月，季度的平均单价为（1000+1500+700）/3个月，就是1067元/平方/月。
那么，在第二季度时，需要在这个单价水平线上进行把控。例如，4月份成交价为400元/平方/月，在一季度的平均单价中，租金降幅62.5%，以此类推，当点位的租赁价格有了全年的记录后，基本上可以取全年的平均单价、季度的平均单价和每个月的平均单价，同时每个楼层的点位平均单价情况也可以进行基本水平线把控。
1楼、2楼、3楼和4楼的价格体系是完全不同的，同时，楼层端头的点位和特卖的点位价格也完全不同。而采取点位历史成交的平均值做基础分析是一个比较明智的选择。好比演讲比赛时去掉一个最高分，去掉一个最低分，将剩余的分数累计相除得出最后得分，二者逻辑上是一样。
当点位和价格设置完成后，接下来重要的一步就是目标设置。例如整个项目的经营点位、营销点位、配套点位、其它点位和特卖点位加在一起共计设定100个，针对于不同点位进行实际的价格设定。而后做出点位全年预算，累计后计算出全部多经点位的总收入情况，得出最终多种经营收入板块的预算内容。
这部分内容可以占据年度全口径七大科目累计的10%的比重，做得好的可以冲到13%。例如全年全口径做到1亿，光多经业务收入就可以冲到1000万。如果全年的全口径做到5000万元，多经业务收入应该做到500万的占比，这是行业一个比较基础的水平线。
当然，这10%的多经业务收入占比，某种程度上要根据点位数量来进行预估。你一共只有10个点位，1年做到500万的收益，那基本上很难，所以说要结合点位实际情况进行具体分析。但在总目标设定上，营收科目的占比总体可控合理最关键。
当目标设置这一部分基本上框定后，剩下的就是考核设置。当点位、单价和指标分别完成后，剩下的就是考核。考核要围绕最核心的三个内容进行，那就是点位空置率、平均单价和指标达成率。
举个例子，某购物中心有80个多经点位可供创收，年度的多经指标为500万，针对这500万并不具体到每个点位做多少，而是全部点位累计。但是考核单个点位时以点位空置率和平均单价进行计算严控。这就好比酒店管理，有500个客房，今年计划客房业务总收入做到5000万，你不会考核每个客房一年创收多少，而是看全年度的指标累计进度达成，所以酒店管理中有个收益管理，动态调价。
而在多经业务收入中，点位的收益管控也是动态出租的，看总体累计指标达成进度，但是日常考核管控主要以点位空置率为重点，全场80个点位，结果每个月都会空置2个点位，那空置率就是2/80=2.5%。
也就意味着这2个点位是无法创收的，在具体管控时，就必须把这2个空置点位消灭掉，让这个经营点位创造出真实价值，这2个点位每租赁1万元，全年就有24万的收益产生。在全年计算总体指标时，累计指标中就能看到这两个点位的收入贡献占比。
三、多经定价策略
我举个例子，当点位001系统价格根据历史成交平均值已设置为800元。这时在对外进行招商时，针对不同的品牌业态有不同的定价策略，这要对业态品牌方的承受收益情况有基本判断。
在逛商场时，随处可见楼道上盲盒机、连廊上有游戏机，也会有卖肉脯的多经品牌，中庭会有海洋球、新能源汽车、或者美妆类的快闪店、服装的快闪店、黄金珠宝的快闪店。
当洽谈这些不同的业态品牌时，心中要有一本账，比方说我们在洽谈游戏机品牌时，这个经营点位是8个平方，放置5台游戏机。每台游戏机一个月做3000元，也就说一天需要做100元，10元/小时，10个小时全月都100%使用率的情况下，这个点位最多可以产生1.5万收益，这是最好的状态。
但是在周末和非周末的情况下，使用率肯定都不一样，将这个动态因素考虑进去，如果有50%的使用率，一个月的收益就在7500元。取1.5万和7500元的平均值，就是5台机器1.125万/月，一般而言最高的租售比（租金和销售比）放到20%以内是安全区间，每个月就是2250元的租金，5台机器就是450元/台的成本，这种情况下对方做得比较开心。
当然，这里的前提条件是，这个游戏时间为10元/小时，如果设备的游戏时间提升到35元/小时，这个价格又要重新估算。当你洽谈的品牌越多时，对不同细分行业的利润率和承担的最高租金价格基本上会有个判断。
比方说游戏机品类的价格在600-1200元，根据客单价和城市层级、项目层级情况有不同变化，这个需要一定经验累计，但总得定价方式与策略都换汤不换药，与此基本保持一致。
四、多经的隐形套路
在商业资产的经营管理中，存在4个隐形套路，一是正铺、二是装补、三是营销费、四是多种经营。正铺的套路是公司规定底价是90元/月/平方，经办人报价品牌方180元/月/平，在多轮谈判中，最终与品牌方约定，到公司申请底价90元/月/平方签约，比一开始的报价低了50%，这其中25%归甲方经办人，乙方则得到另外25%的让利。
所以，成熟的商业体系中低价签约和低标续签是非常忌讳的，意味着这个资产经过商业经营后没有增值，反而在贬值，因为钱的速度在不断贬值，所以哪怕保持低标续签，仍然是贬值。
因此行业中有句话叫做，每年的递增跟着GDP的增速走。目前国内年GDP增速为5%，也就是说在洽谈正铺时，这个租金增幅无法达到时要单独汇报情况。
装补就是从公司申请装修补贴，从中抽成。行业中的所有主力店业态80%设备都是左右腾挪，从其它门店挪来的二手品居多。
营销费补贴，行业中有PR活动费和SP补贴费，其中SP补贴费比较灵活，一个项目全年的营销费用为150万元，其中拿出50%给商户做活动档期补贴，给谁补、补多少、怎么补，这都有讲究。
我们常看到商场做活动，满100-50元，餐饮品牌有20个，为什么要给A补贴钱，不给B补贴钱？为什么要做满100-50元，而不是满100-90元？在100-50元的补贴过程中，剩余的50元费用，管理方出多少？品牌方出多少？这是怎么补的问题，所以一旦看懂了其中的逻辑，看SP费用的去向，很快就会知道其中的关联性，如果连续10个档期只给其中3家单位补贴，这其中多少会有些故事。
最后的多种经营才是大头，租什么位置、租多久时间、租多少费用、租给谁、租多少面积、租在哪个时间段（春节、国庆、中秋、暑期还是淡季）等等，这其中都有动态的变化，这个变化里就有很多看不见的套路。
租在中庭位置和边角位置价格不同、租1天和租1个月的价格不一样、租5万元和50万元的价格也能谈，租给餐饮、零售、服装还是黄金珠宝、新能源汽车，也有很大不同，租10个平方和30个平方也大不一样，租在淡季和租在旺季也区别很大。
这其中的浮动空间太多，所以，能谈到什么水平纯粹看具体洽谈人和商务沟通能力。同一个点位有人可以租50万，有人可以租5000元，关键要看对方是谁。
如果对方是老板，能省一点是一点，如果对方是打工的，能多一点是一点。这就是其中的最大套路，有具体实操经验的人一看便知其中底细，所以在进行具体管控时，上面的几个步骤非常重要且关键。
五、结束语
价值创造的具体化体现是金额创收，同一个点位张三卖5000元/月，李四卖了5万/月，李四比张三多创收了4.5万，这就是价值的具体化呈现。
永远不去听他人忽悠金钱不重要，谁跟你开口说这个话就是这个人有其它目的，在商业的世界中见识到各式各样形形色色的业态品牌和从业者，在这些体系中随着业务交流越来越多，大家对金钱就越坦然，在商言商是这个行业的一个基准法则。
一个人刚刚参加工作时在跟人事部谈到金钱和薪资时会觉得难以启齿，但随着经历越多越是了解到这是再正常不过的事。
有需求就有供应，而金钱的价格是其中唯一可衡量标准。你如何证明你有价值或者说你如何证明奢侈品比普通产品更好，这些最终又以什么来量化体现，我相信此时此刻的你心中早已有了答案。
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