下一本 | 成为一家零售商巨头的奥秘是什么？这家企业实力讲述如何把物美价廉做到极致
整个商业的本质价值就是物美价廉。物美是指质地优良，价廉就是价格便宜。两者统一起来就是商品价值，而价值公式的分子是质量，分母是价格。如果质量越好、价格越低，性价比就越高，这几乎是所有人都认同的朴素常识。
零售商常常忘记分子，即质量的定义，而只关注价格。零售商热衷于价格竞争，特别在自有品牌经营过程中，不经意间就会放弃这个至关重要的原则——质量原则。自有品牌只关心价格，价格便宜就是王道，为了价格忽视质量其实大错特错！
首先要有好的质量，在这个前提下，才能追求价格。奥乐齐（ALDI）就是这么做的，ALDI是一家德国的连锁超市零售商，是全球最大的零售商之一，它的门店非常小，单品数量非常有限，从早期的几百个到现在的大约1800个。相比之下，沃尔玛推崇一站式购物，单品可能超过15万个。但ALDI旗下单品的质量，与德国市场的品牌产品相比甚至只会好不会差。在一流质量的基础上，他们竭尽全力降低价格。
物美价廉之中低价是“杀手锏”。商品的市场零售价由四部分构成：进货成本、运营成本（包括薪资、店租等）、上缴税收以及股东分红。
首先，降低进货成本。ALDI所经营的商品90%以上都是自有品牌，很少经营其他品牌。ALDI在全球范围寻找生产商，按照一流品质标准进行贴牌生产。
ALDI认为，进价1元的饮料，真正的生产成本可能只有2毛，多余的成本往往来自其他环节：电视台拿走2毛广告费，明星代言拿走1毛，公司高管坐飞机头等舱、住五星级酒店，还有形形色色的市场活动等产生的费用，最终都会加到饮料的进价上。ALDI认为这很不合理，顾客希望购买“裸体”产品，即产品本身，不附加品牌溢价等其他任何费用。所以ALDI商品的进价先天就低于其他零售商。
其次，降低运营成本。通常，对零售商来说最重要的是选址，ALDI却反其道而行之，认为高租金是不合理的，因为这最后都会被加到商品的售价里。所以，ALDI选择偏僻的地方，使租金降低。ALDI的门面装修也非常朴素，同样也能够降低成本。
在物流供应方面，ALDI偏好上门自提，从生产厂商那里直接运货，并定期打磨运货车辆的轮胎，这样可以跑更远的路。他们甚至调整挡风玻璃的倾斜角度以减少风阻降低油耗。
ALDI实行无理由退货。ALDI认为如果与客户纠缠，就需要客服和律师，进而产生成本，而这些成本都会被增加到商品售价之中。ALDI门店不提供电话咨询服务，安装电话、接听电话都会产生成本。消费者觉得商品有问题可以直接拿到门店来退货。
此外，相比其他零售商，ALDI门店人员配置数可能只有通常的一半。其员工效率非常高，薪水是同行的1.5倍，ALDI愿意付出比同行更高的薪水。
最后，减少税负和分红。ALDI通过缩小经营单元、平行持股等措施来降低税负。降低零售价格的最后一个方面是降低股东分红。股东作为经营者，为了降低商品售价，宁愿把自己的分红砍掉一半，这只会让竞争对手感到绝望。ALDI将毛利定得很低（一般不超过15%），一旦发现进价下降，便立即下调售价。这种定价策略非常苛刻，相当于大幅减少了自己的分红。
ALDI运营管理的方法是基于环境和竞争的无为而治。一般情况下，企业每年都要花很多时间做年度规划，ALDI从来不做，它会将某一项经营指标统计排列出来，大家比拼这个指标，这相当于没有时间刻度的竞争，不是说达到及格线就可以停止不前，因为优胜劣汰，及格线一直在上升。这样的无为而治反倒推动了持续的进步，因为做得不好的人随时都可能被淘汰。
一个好的管理者就是要授权、授权再授权，监督、监督再监督。授权到最后就是无为而治，但是一定要有监督，监督其实是创建一种氛围、一种竞争机制：表现好的留下来，表现差的淘汰掉。ALDI对竞争的推崇，甚至到了股东层面——ALDI在管理上一分为二，南北ALDI由兄弟俩各管一块，相互比较经营效率和业绩成果。
ALDI给予的最大启发是，那些在竞争中得以生存发展的成功企业，都有着非常朴素的价值观，这会产生内在的持续力量驱动他们不断奋斗，而不仅仅是拼命赚钱、拼命消费。反过来说，最终商品售价能不能降低，与公司股东是否愿意为顾客牺牲自身利益息息相关。如果拥有这样的股东与创业者，企业的市场竞争力一定能够出类拔萃。
ALDI的文化是其核心竞争力，ALDI所有的关注点都在于最优的质量、最低的价格。企业文化与朴素真理绝对不能背道而驰。顾客光顾门店，就是为了购买优质低价的商品，企业文化也应该为之服务。
