彭剑锋：三星培养人才解密
来源：管理智慧
文|彭剑锋、金贤洙
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注：节选自《赢在用人——三星人才经营思变》，浙江大学出版社，文章为作者独立观点
三星的最高经营者具有非凡的战略眼光，每年不惜斥巨资进行人才培训。但不可否认的是，空有重视与投资，培训未必成功：三星培训的成功，取决于三星强大的组织力量，是三星卓越的培训系统发挥作用的结果。
培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合，一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展员工培训。企业建立有效的培训体系，可以保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果；可以改善企业为了培训而培训的现象，避免培训的盲目性和临时性；可以让培训做得更系统、更持久，是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。但要注意的是，培训体系不是固定不变的，必须是一个动态的、开放的系统，一定要根据公司的发展战略和目标及时调整，否则培训体系就失去了实际的意义，不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。
三星公司在培训方面的成功，与其独具特色的培训系统密不可分。
01
铸造三星人的培训体系
三星的培训体系由以下几个部分构成：
>培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置，包括培训组织的层级、人员的配备，培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。三星建立了自己的人力开发院，作为人才教育培训系统的核心，在其他业务地区也建立了独立的培训中心，如中国三星培训总部。
>培训课程体系：是指企业拥有自己的课程资料数据库，拥有针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。
培训系统构成
>讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师、企业教练、辅导员队伍等。
>培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分。软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等，而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。
02
纵横交错的培训课程体系
三星的培训体系中的课程体系设计最大的特点就是纵横交错，就像地球上的纬度和经度。纬度即横向，是指并列的职能部门，根据部门业务和工作需要以及经营战略的要求，设计和提供相应的培训课程，培训内容都是针对实际业务而设计的，专业性比较强。比如说，HR部门的员工，需要接受人力资源几大模块的培训；
财务部门的员工，需要接受财务相关的培训；研发部门的员工，需要接受专业技术的培训；等等。经度即纵向，是指每个不同的职位或层级。与职能培训相比，层级培训的课程内容都是通用的，它可以保证员工随着职位的升迁，在不同的级别上接受适合本级别要求的培训，这就好比职位发展通道上的一道道门，每迈入一个新职务的门槛都要接受相关的培训。例如，晋升为基层主管，就要接受这个层级的培训，晋升为部门经理，就要接受以部门经理为对象的培训课程……通过这样循序渐进的培养和训练，帮助员工在新任的职位上尽快完成角色转变，更好地履行和发挥岗位所赋予的职责和作用。
纵横交错的课程体系，好处是可以保证不同级别、不同职能的员工都能接受相应的培训。这个课程体系的基本框架，可以把单个的、不连贯的培训课程有机地、体系化地组合在一起，为培训体系的系统化和规范化打下良好的基础。
除了这个框架上面相对固定和成熟的培训课程之外，还要结合实际情况，及时开发公司和员工需要的新课程，不断丰富和完善课程体系。一个有效的培训体系应该是一个动态的、开放的系统，不能一成不变。建立培训体系的目的是为公司的发展和员工素质的提升而服务，必须根据公司和员工的实际情况及时进行调整和修改。
三星纵横交错的培训课程体系
除了职能培训和层级培训之外，三星还有很多其他的培训课程，如E-learning、语言培训、短期MBA、OJT教育等。公司根据发展的需要，不断结合实际情况，开发新的培训课程。
03
内部为主、外部为辅的内部讲师队伍建设
三星员工培训的讲师队伍采用的是内部为主、外部为辅的方式。以中国三星为例，公司的培训课程大部分是由公司的内部培训师来担任的，其他高层培训、核心人员的培训或者专业性非常强的课程则是聘请外部讲师来做。既强调内部培训的针对性、系统性和主导性，又适时地引进其他社会讲师资源来进行补充，保持与外界的恰当交流与沟通。
内部兼职或专职的讲师有其自身优势。一方面能够降低公司的培训成本，特别是对一线作业人员进行全员培训或一些培训量比较大的常规课程，利用内部讲师去完成，可以节约人力、物力、财力。另一方面是他们对于公司文化、业务十分熟悉，得心应手，能够对员工产生潜移默化的影响。此外还能保持公司培训的系统性和传承性。内部讲师的筛选过程包括发送某课程讲师培训通知、部门推荐或个人申请、筛选符合条件者、统一安排讲师培训、试讲和评价、合格者发送证书等。
内部讲师筛选流程
三星集团大部分培训课程都是内部开发和组织实施的，其他各分公司针对各自的专业特点均有自己的专职讲师，如三星电子有不同领域和专业的研修中心，包括领导力、专业技术等研修机构，并且由专业能力非常强的人员来担任讲师。中国三星的各分支机构大部分都有自己的培训专员，他们除了参加公司总部统一组织的通用课程的培训外，还要结合公司自身的实际情况，自主地开展形式多样的培训活动。
另外，三星的内部讲师还要不断接受再培训。其中有每年一次的课程内容深化培训，主要是再次培训课程内容、开展讲师研讨会；有每年一次的讲师研讨会，进行课程内容改善、内容理解，对讲授技巧、讲授中存在的问题等进行探讨，搜集现场案例；还有授课技巧培训，要求每位讲师每年至少接受一次。
在三星集团内部，对内部培训讲师的管理和激励机制没有统一的标准，不同的子公司根据自己的变际情况采取不同的方式。有的分公司将讲师的彩色照片放大后悬挂在公司培训室的墙上，增加讲师们的自豪感；还有的公司向讲师发送贺卡和鲜花；有的公司将学员对讲师的评价放在网上，这样对评价好的讲师是一种鼓励，对评价不理想的讲师是一种鞭策。
04
软硬件兼顾的三星培训支持系统
三星培训支持系统，可谓软硬件兼顾。在硬件支持方面，三星韩国总部拥有世界上最先进的培训设施与培训机构，在韩国国内拥有13个培训中心，可同时容纳9000多人培训，3700多人住宿。
在培训的软件支持，例如课程设计与开发方面，三星将企业发展与个人职业成长的需要紧密结合，几乎覆盖了公司所有的员工。
另外，在培训的效果和评估成果转化方面，三星公司采取普遍使用的四级培训评估法—这是由国际知名学者、威斯康星大学教授唐纳德•L.柯克帕特里克教授于1959年提出的四级评估模型：
一级评价评估学员对于培训课程的反应；
二级评价评估学员对于培训内容的掌握情况；
三级评价评估学员参与培训后的行为改变；
四级评价评估培训给企业带来的财务回报，结合具体的课程内容选择评估方法。例如，三星对于基管理人员培训的效果评估主要采用二级与三级评估的方法。为了便于结果的分析比较，将二级评估与三级评估的结果放在同一张图表上，采取相同问卷在三个不同时期进行跨时间的评价方式：分别在培训一周前、培训结束后立刻进行以及培训三个月以后。然后，对于上面三个阶段的评价结果用7点或5点李克特量表呈现出来进行分析和后续的改进。这种追踪式的培训评估方法有利于员工进行学习迁移，效果显著。
三星的培训不仅仅让员工能够获取新知识，更重要的是带来了员工行为与态度的持久改变，能够转化为组织绩效。根据教育心理学者的研究，如果将讲师希望传达的内容设定为100%的话，接受培训的学员仅仅能够在日后的工作中发挥全部内容的5%。所以，培训效果的评估至关重要。学员吸收学习到的东西中，也许讲师讲授的仅占1/3；通过与其他学员的沟通、交流、思考，又能学到1/3；而剩下的1/3，要靠学员在未来的日子中自己体悟。三星公司的培训评估，也是一个促使学员们思考培训内容，对自己的学习成果进行总结、反思和体悟的契机。