构建动态感知、精准驱动的产品整合平台提升数字化生产运营管控能力
为落实航空工业军品任务“集团抓总、主机牵头、体系保障”管理新机制要求，构建新型的、以考核为导向的航空科研产品生产任务管理体系，解决制约复杂航空电子产品科研生产院所的资源冲突问题，航空工业上电所（以下简称上电所）通过企业架构治理系统谋划生产体系转型升级，持续优化生产资源和产品资源的配置模式，提升精益水平和敏捷响应能力，在产品整合中心（PIC）建设框架下，初步建立了动态感知、精准驱动的产品整合平台（如图1所示），有效提升基于大数据的生产运营管控能力。
围绕产品全生命周期资源高效整合的要求，以打造资源配置高效、响应敏捷的生产运营“CPU”为建设目标，实现“要效果、要效率、要效益”的组织效能，上电所从健全系统谋划、动态感知、科学决策和精准驱动四项核心能力出发，全面规划产品整合能力提升。
系统谋划生产管理体系全面升级
首先，上电所按照AOS体系指引，启动了完善生产管理体系工作，从生产管理顶层框架开始，明确业务域范畴、逻辑关系，开展端到端的流程梳理，构建满足业务架构演进的管理制度体系；同时，评估生产管理涉及各项业务组件的成熟度，修订完善相关制度，细化形成生产管理指南，实现规范化、流程化、标准化、专业化。其次，在内部团队建设上按照需求管理、计划与控制、生产保障、资源管理等组件，优化整合中心内部人员分工，补强生产需求统筹能力；拓展各部门二级计划、调度人员共同参与，打造多部门多角色协同的卓越生产管理IPT团队。再次，具体业务层面，承接任务目标、经营指标、均衡生产等要求，分解形成贯穿上游客户、内部生产和下游供应商的协同计划，在外部加强与主机装机节拍的协同，与配套供应单位计划协同，在内部实施动态平衡的滚动生产计划，建立需求与资源的映射关系，每月结合产能、资源等开工条件平衡计划安排。
推动生产管理数字化转型
实现态势动态感知一方面，启动生产计划管理系统优化升级到ERP系统的工作，推进生产计划、制造执行、仓储管理等信息化系统集成整合，闭环生产计划、生产执行、物流仓储和成本管理，逐步实现生产管理过程的信息互联互通，提高生产执行状态的实时感知能力。同时，面向生产信息纵向贯通的目标，协同工程部、科信部在分析决策、计划管理、执行管控和设备监控等层面同步开展整合平台、ERP、MES、WMS、SCADA等项目建设。另一方面，着眼于生产数字化客观情况，拓展信息采集渠道，优化生产问题报送机制，综合利用人工填报、系统集成信息，拓展生产执行、供应链态势信息的采集渠道，重点加强态势分析、风险预警、异常识别能力，及时发现问题，加速问题处理。
基于产供销数据的集成分析
支撑科学决策与此同时，充分重视数据应用，发挥产品整合中心平台作用，优化生产运营数字化管理模型，集成运用多种信息化管控工具与大数据技术，从经营、客户、生产等视角提供基于大数据的决策支持（如图2所示）。上电所依托数据可视化在主机交付上试点实现“抽丝剥茧”定位问题，例如：从片区交付情况、项目交付情况、产品交付情况、产品资源状态到模块级生产状态。后续，随着WMS、SRM等系统的建设，将进一步延伸至物料供应乃至供应商端；此外，基于数据实现运行态势的可视化监控，上电所针对任务目标和经营目标分别制定“生产交付与执行”和“预算与产值”驾驶舱看板，通过监控关键配套项完成情况、合同履约情况、当月产品预算执行等指标，抽象出生产运营整体态势。
目标牵引的精准计划驱动机制
有了策划、了解了状态、作了决策，如何精准驱动各部门围绕目标按计划执行就成了关键，为此上电所细化了上拉下推的计划管理机制，即合同订单拉动、计划考核推动，基于交付紧急程度将生产计划划分为关键、重要和一般三个优先级，各环节计划协同的同时明确关键重要任务，加大对关键任务完成考核力度。尤其针对客户关注的任务，参照集团关键配套项管理机制，组织相关部门评估潜在风险，梳理关键路径，制定精确到天、到部门的关键节点行动项，督促各部门按计划执行；此外，紧盯关键任务同时不放松均衡生产要求，在二级计划层面对标均衡生产目标，分析计划执行情况，识别潜在问题并及时协调解决，关键问题及时上升，以问题促进管理改进。
上电所将按照生产中心“十四五”整体规划，持续建设动态感知、精准驱动的产品整合管理能力，扎实推进各项举措落地实施，支撑生产体系向“敏捷、高效、高品质、低成本”的生产服务模式转型升级。
（航空工业智能制造创新中心与航空工业上电所联合供稿）