杨杜：根植沃土 叶茂花繁——新中国大企业的成长与改革
01
大企业成长三大历史根基
万事万物皆有时间节点，1949年新中国成立就是中华民族伟大复兴划时代的时间节点。近代中国历经百余年积贫积弱，我们的前人屡战屡败，屡败屡战，做出太多探索。有人认为“器不如人”，进行洋务运动，结果失败了；有人认为“制不如人”，进行戊戌变法和辛亥革命，最终也失败了。从中国近代史的发展来看，只有中国共产党，才能救中国。
站在企业史的角度，新中国成立前后经历了一些有影响的事件，比如：洋务运动、国有企业改造、苏联援建项目等。
洋务运动的核心口号是“自强”和“求富”。在兴办军事工业的“自强”过程中解决资金、原料、交通等方面问题；在办民用企业的“求富”过程中，重点发展采矿、冶炼、航运、铁路等一系列配合军事工业的项目，以军兴民，以民助军。洋务运动在一定程度上动摇了中国“重农轻商”“重文轻工”的传统理念，促进了中国近代经济、民族资本的发展，对中国近代企业的诞生、发展具有重大历史意义。
国有企业在新中国成立初期迅速成为国民经济主体。国有企业主要有五个来源：一是传承各革命根据地创办的公营企业，二是没收官僚资本建立的国有企业，三是征用外国在华资本的国有企业，四是接收苏联归还中国的企业，五是政府出资新建的国有企业。
从“一五”计划开始，基于公有制是社会主义经济根本特征的思想，国家开始对“国营为主，多种经营形式并存”的体制进行全面国营化改造，由原来不同资本所有的多样化，变成了各级政府所有的多样化。一是中央政府企业，二是省、自治区、直辖市、地区和县级地方国营企业，三是人民公社、城市公社办企业等。可称为“央企为主，各级国营、集体企业并存”的体制。
《企业家》杂志
弘扬企业家精神 传播管理智慧
杨杜
中国人民大学教授
著有《企业成长论》《管理学研究方法》等书
从1950年代苏联援建到1960年代中苏关系破裂，中国从苏联与东欧国家计划引进约156项重点工矿业基本建设项目。以这些项目为核心，以900余个限额以上大中型项目配套为重点，十年期间，新中国初步建起了完备的工业体系。这些以“厂”“站”命名的项目，突出的是工矿业特色。这些项目分布于17个省区市，布局在钢铁、有色、煤炭、电力、石油、机械、化工、轻工、军工、制药等几十个主要工业领域。
成功的举国体制，战略的国际合作，使我国现代企业呈现规模化雏形、技术化底色和布局化结构。从某种程度而言，苏联援建使农业中国开始变成工业中国。
02
大企业成长跃迁规律
我们选取一些代表性企业做了简要分析。这些企业有三个条件：一是1949年设立，这虽然没有理论上的特殊意义，但这是与共和国同龄的重要历史节点；二是依然健在，虽然1949年成立但已经不在的企业，我们就无从分析其75年的成长史；三是有一定规模，这符合本文大企业成长主题的要求。
众所周知的中粮集团有限公司（COFCO）是与新中国同龄的中央直属大型国有企业，中国农粮行业领军者，全球布局、全产业链的国际化大粮商。中粮集团以农粮为核心主业，聚焦粮、油、糖、棉、肉、乳等品类，同时涉及食品、金融、地产领域，拥有17个专业化公司和15个上市公司。同样成立于1949年的中国茶叶股份有限公司，重组后切入中粮集团。作为与共和国同龄的茶企，以“中国茶，选中茶”为品牌主张，以“好茶在中茶”为经营理念，以做大茶产业、做强茶科技、做优茶文化为使命，使得中华茶文化弘扬四海。
据不完全统计，可参考的样本企业还包括苏汽集团有限公司、江苏湘园化工有限公司、冀中能源峰峰集团有限公司、上海五金矿产发展有限公司等。网上有据可查正在庆祝建厂75周年的企业不少是酒企。比如山西汾酒集团、江苏洋河酒厂、河北沙城老窖酒业、安徽口子酒业，以及前身是华北酒业专卖公司实验厂的北京红星和前身是阜阳县酒厂的金种子酒业等。
这些与共和国同龄的企业，适应国家的发展节奏、政策变化和行业环境等，有着一个分分合合、改来变去甚至开开停停的生存发展史。比如光明乳业前身是1949年成立的上海市益民一厂,主要从事奶粉生产。1956年益民一厂及光明品牌划归新成立的上海市牛奶公司。1996年上海市牛奶公司与上海实业集团合资成立上海光明乳业有限公司。2000年上海光明乳业有限公司完成股份制改制,更名为上海光明乳业股份有限公司，并于2002年在上交所上市，经历了五段发展。
最有代表性的可能要属中国人民保险集团股份有限公司（以下简称中国人保），其前身是中国人民保险公司，是新中国第一家保险企业，历经多次变更。
诞生：1949年10月20日，中国人民保险公司在北京成立，宣告新中国第一家全国性大型综合国有保险公司诞生。
停办：1958年12月，全国财政会议正式决定全面停办国内保险业务。
复业：1979年11月19日，停办20多年的中国人民保险公司开始复业。
改组：1996年7月23日，中国人民保险公司改组为中国人民保险（集团）公司，下设中保财产保险有限公司、中保人寿保险有限公司、中保再保险公司。
分家：1998年10月7日，国务院发文撤销中保集团，三家子公司分别更名为中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司。人保分立出来的中国人寿，现在比中国人保营收规模还大。
控股：2003年7月19日，经国务院批准，中国人民保险公司重组后正式更名为中国人保控股公司。
复名：2007年6月26日，中国人保控股公司正式复名为中国人民保险集团公司。
股份：2009年9月24日，更名为中国人民保险集团股份有限公司。
不仅是中国人保的组织和名称，连LOGO也变了八次。现在又恢复了2009—2021年的版本。中国人保75年，历史切分八段，春秋年华几代，令人感慨无限。
新中国成立75年，中国大企业成长有如下基本规律。
一是企业的成长路线是跃迁的，甚至是断断续续的。这种变化特征，不仅是指企业的名称，更是企业的性质；不仅是指企业的规模，更是企业的结构；不仅是指企业的业绩，更是企业的文化。其主要是受从“抓革命，促生产”到“以经济建设为中心”的社会变革的影响。
二是企业的总体变革大趋势是清晰的。从政企合一到政企分开，从独资到混改，从国营工厂到上市公司，从自力更生到改革开放，从急起直追到局部领先，从博采众长到自成一家。
三是企业的价值管理呈四维结构变化。这四维指价值所有、价值评价、价值创造和价值分配。传统的价值管理是全民所有，按劳分配，效率优先，兼顾公平。现代的价值管理则是多种并存，按贡献分配，一利五率，共同富裕。
四是和国际大企业相比是有特色的。新中国的企业采取了先做大，后做强；先做有，后做优；先创业，后集中的发展模式，尤其是改革开放以来的民营企业更是如此。加上地方政府招商引资政策竞争和城投、地投公司投资主导，呈现全国大市场不统一、行业集中度较低、市场竞争过度内卷、国际市场定价权缺位等现象。因而有中国大企业“大而不强”“有而不优”“过度竞争”“干多挣少”之说，未来空间很大。
03
大企业改革方法论
任何事物都是有周期的，大企业之所以能够做大做优做强，坚持75年甚至百年，是在成长道路上不断改革、创新的结果。
人们经常批评南辕北辙：方向不对，再快也到不了目的地。其实反过来说也行：方向对，方法不对，累死也走不到目的地！方法的突破才是真正的突破！
新中国成立以来，特别是改革开放以来，中国摸索出了不少行之有效的改革方法论。比如，改革开放总设计师邓小平的方法论大概有三条：一是先行动、再总结的“摸着石头过河”的方法；二是先试点、再推广的从个别到一般的方法；三是先周边、再核心的减少改革阻力的方法。
党的二十届三中全会通过的《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》，提出了在“三制”——体制、机制、制度进一步深化改革的构想。机制与企业密切相关，我们在此着重说机制。即，以机制为导向，设计“四个”机制；以问题为导向，解决“四不”问题。
第一，设计权力机制，解决改革主体不在位问题。为贯彻“充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用”的指导思想，权力机制应该设计成企业具有决定权，政府具有建议权；企业具有创新权，政府具有追认权。企业是改革“先行先试”的决策和实行主体，政府是改革服务与支援主体，各在其位。
第二，设计责任机制，解决改革失败不免责问题。改革和技术创新一样有很大的失败可能，试点企业改革失败，其实也是一种成功——证明这条路走不通，也是宝贵经验。因此要设计好“改革失败要免责”的机制。
习近平总书记重要讲话提出的“三个区分开来”极其重要：一是把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；二是把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误，同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；三是把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来。
有人把责任机制上存在的问题编成了顺口溜：“干得好的没认可，干得不好有考核；有了争议没保护，出了问题要追责；干得多的毛病多，不干事的最快活。”有的领导“既不贪，也不干”——虽然收手了，收敛了，但推责了，躺平了。这种现象的存在，不能把棍子打在企业领导身上，也不能打在政府部门身上，还是责任机制设计问题。
第三，设计驱动机制，解决改革利益不分享问题。任正非认为：一个企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制。要设计“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”的机制。为什么冲锋号一吹，战士就上去了？因为冲锋者的利益驱动是：成功了就是将军，失败了也是英雄。
领导要担起的责任是什么？一是给牺牲的英雄颁奖，二是给荣立战功的将军授衔，三是裁掉不冲锋的逃兵。
一般我们认为，在利益分配上要正确处理效率和公平两者的关系。比如效率优先，兼顾公平。纵观历史经验，我们认为，更完善的做法应该是正确处理激励、效率、公平和爱国四者的关系，原则是激励第一，效率第二，公平第三，爱国底线。为什么要增加激励和爱国这两个要素？因为这和价值创造、共同富裕关系密切，不激励价值创造，就难以高效率把蛋糕做大；蛋糕没有做大，就难有公平分配；没有爱国底线，则一切免谈。
处理好激励、效率、公平和爱国四者关系，合理构建初次分配、再分配、三次分配和四次分配的比例。初次分配为激励和贡献，重点鼓励辛勤劳动、合法经营，给奋斗者以机会，按贡献分配，并拉开差距达到激励的目的。再分配为效率，收入税、财产税、社会缴款、社会福利和其他转移支付要有利于价值再创造的效率。三次分配为公平，鼓励高收入人群和企业更多回报社会，再投资按比例免税，公益慈善部分免税等。四次分配为祖国，资产遗产转移出国、国外注册公司或基金、从事国外公益活动等要缴纳税款。
第四，设计调控机制，解决改革风险不可控问题。做市场像打仗，但不是真打仗，要以客户为中心；做企业像开车，不像开飞机，怕超速不怕失速。但道理虽如此，即使现在的某些企业，依然有冒进的嫌疑和“一窝蜂”的姿势。
我们认为，做突飞猛进的“风口之猪”已成历史，多数企业进入中低速成长期，“改良改善，稳中求进”可能是适合这个时代的原则，“控节奏，看周期”应该是经营的核心指标。
不改革创新等死，乱改革创新找死，是每个企业都面临的两难决策，又是必冒之险。一般情况下，民企怕死活，国企怕安危；民企怕赔钱，国企怕担责。因此民企的风险主要在冒进、违法，国企的风险主要在保守、腐败。
民企国企共同的风险却在与外资、外企、外国、外人的“四外关系”处理。在出海热潮中，需要特别警惕和管控的风险中，政治的多于市场的，法律的多于产品的，军事的多于技术的。这类风险往往不是我们造成的，而是外人设局的。“不出海，就出局”说得有些极端，但风险防控搞不好，“出得去，回不来”恐是常态。
有问题不怕，关键是提高认识，不断解决。正如毛泽东在《实践论》中所说：“实践、认识、再实践、再认识，这样形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。”同理，有问题解决，再有问题再解决。PDCA，改革改进，就是75年来中国企业持续成长的写照。
04
鉴史是为了设计未来
以史为鉴知兴替，兴替规律有变异。这是因全新科技的不断出现，因人类认识的不断升维。那历史还有用吗？当数据由搜索式到生成式时，当工作由自己辛劳到人工智能时，当历史由连续式到断续式时，当变化由一维线性到多维跃迁时，请问，历史还有用吗？
可能有用，也可能无用，还可能有负作用。所以，我们看待中国企业成长史，是为了走近，更是为了离开；是为了回顾，更是为了超越；是为了寻找规律，更是为了设计未来。
从中国企业做大做优做强的历史变迁中，我们看到了大企业成长的本末逻辑和先后规律。老子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”本就是大前提，末就是小前提，终就是结论结果，始就是规划设计。做大能利，因为有规模经济。规模经济是大前提，大是小前提，利是结论。做优能名，因为有客户满意。客户满意是大前提，优是小前提，名是结论。做强能胜，因为有实力地位。实力地位是大前提，强是小前提，胜是结论。以实现中国式现代化为终极目标，规划设计未来成长道路的出发点。
我们的使命是追赶人类需求的速度和引领人类需求的方向。正如任正非所言，“有关华为的未来，我们关注的不是增长，而是如何为人类提供良好的服务。我们只是担忧技术进步速度不够快，跟不上人类需求的增长速度。中国近500年来基本没有对世界输出大的科学技术的发明、发现的贡献。在世界走向未来时，我们希望我们能有所作为”。“所以，我们把大量投资都转到对未来科学的研究上去，正在探索新的科学发现，新的技术发明，也在准备创造一些能适合未来需求的产品。”
站在未来、站在全球、站在人类的立场，优秀的中国大企业和企业家，包括政府官员、科研学者等，不仅要贡献新的科学发现、技术发明、产品需求，还要贡献新的成长道路、管理理论、治理制度和企业文化。历史是用来回顾的，更是用来超越的——不复兴更辉煌的中华民族盛世，对不起前辈先烈；未来是用来展望的，更是用来设计的——不为更美好的民生福祉奋斗，对不起时代使命。