客户体验管理之传统车企篇，从量变走向质变是个技术活
2022年，汽车行业受到存量竞争加剧和疫情的双重冲击，无论是B端企业还是C端客户的“钱袋子”都更紧了，许多企业不得不停下来审视和优化自身。面对降本增效的压力，企业能否建立以客户需求为中心去指导业务的体系变得至关重要。
客户体验管理行业头部品牌卓思的一项研究结果表明，与特斯拉蔚小理等新势力们相比，传统车企缺乏以客户为中心的思维和理念，亟需改变客户体验管理视角，重构客户体验管理机制。
那么，传统车企应该从哪些方面入手，开展客户体验管理工作呢?在这里，我们仍以卓思为例，通过其服务了12年之久的一个汽车行业客户案例，来看看卓思有什么发现。
从2011年卓思为该品牌实施客户体验试点项目，到今天共同开展NPS调研、文本分析、coding体系、归因模型、全渠道客户之声管理以及体验看板等全栈业务，已经历时12年之久。卓思认为，从该品牌的客户体验管理发展过程可以看到，这项工作是长期的，需要长时间的思想准备和坚定的信心，也需要扎实的支持和充足的资源准备，包括：
1.坚实有效的组织与机制支持。
要将客户体验管理提升到企业的战略层面，设立专属项目组，明确目标，负责啃下“硬骨头”，同时高层需给予项目组充分的授权、协调与支持。并且，各部门需要与项目组共创共担——业务部门不是被管理者，而是共创者。如果只有一个部门来推动这样的系统项目，结果只能简化为一份PPT的年终报告。
2.充分调动经销商。
经销商十分重要，这就需要设定与经销商利益直接相关的KPI制度。这样从管理到赋能双管齐下，可以让经销商能够、愿意且必须完成客户体验小组的要求。
3.先进的数字技术和平台。
客户体验管理在大的分类上虽属于市场研究领域，实际却是一项由技术驱动的工程，但是懂技术又懂业务的供应商少之又少。首先，需要依托数字化平台，基于NLP技术以及知识图谱来进行量化分析，并从中精准拆解出各类客户需求;然后融合BI技术，将客户体验管理平台接入企业OA系统，使每一次体验反馈都能触发相应的工作任务——即：发现体验痛点(What)→寻求背后原因(Why)→明确谁来负责(Who)。
4.专业的客户体验管理工具。
1)NPS(净推荐值)：坚定地以NPS取代满意度项目，以客户视角看待NPS，不要关注NPS分数，而是关注分数变化的原因。同时，还需考核NPS反馈后责任部门或人员的改善情况，因为实施NPS的终极目标是提升客户体验，就是为了以客户为中心指引企业的运营工作。
2)VoC(客户之声)：其核心在于从调研反馈走向全渠道客户之声，而全渠道中最重要的是自有渠道，因为自营渠道的客户体验监测是以每个客户体验为基础，以客户层面为重点，非自有渠道传递的更类似于舆情，管理的颗粒度只能达到事件层级。
卓思认为，对于传统车企来说，客户体验管理从量变到质变不是一蹴而就的，这是一个专业而又长期的工程，需要有坚实的组织支持、正确的管理视角、深刻的行业认知、专业的底层技术，在此基础上建立客户声音听见、听清、听懂、行动的标准体系，才能真正由体验定义商业管理，并由此带来经营价值层面的回报。
(来源：新视线)