缝制设备巨头，杰克年销50万台的数字密码是什么？
出品｜虎嗅智库
作者｜黄思语、刘越
编辑｜冀玉洁
头图丨视觉中国
当前，国内外市场需求收缩的大环境下，服装产业遭遇严峻挑战，国际服装制造向欧美近岸转移，上游服装设备生产商受压。
服装智能制造和无人化生产能力逐渐成为行业破局的关键所在。作为全球缝制设备行业的龙头企业，杰克股份的数字化与智能化策略，是什么？
据虎嗅智库了解，杰克每年投入营收7%用于科研，拥有千人研发团队，推出的智能缝纫机“快反王”融入AI技术，将缝纫机综合效率提升5%。帮助企业快速适应和转型，一年内卖出50万台，远销170个国家，市占率达45%，真正做到“日缝百款不停机”。
同时，杰克股份探索出“三总”+“金种子”模式推进生产数字化组织建设。从总参规划赋能、总政考核监督、总后响应需求和“金种子”解决基层问题入手，对内参考业务满意度，对外考察商业变现能力，综合考核数字化团队业绩，以实现数字化长期规划和短期业务平衡。
近日，虎嗅智库与杰克股份轮值CEO胡文海、首席流程数字化专家邱灵光进行了深度对话，他们作为杰克数字化的亲历者、见证者、推动者，在对谈中，分享了在杰克股份数字化、智慧化建设背后的思考和布局。
研发驱动，由内向外做数字化
Q
关于杰克股份的数字化顶层设计，您的思考和布局是怎样的？
A
杰克作为一家面向全球提供产品和服务的企业，如果数字化做不好，很难去服务好下游企业。
理解数字化，需回归本质，即帮助和提升整个公司的运营和管理提升效率。
首先以客户为中心，支撑业务增长，提升组织效率；其次需要做好公司流程化，如果没有好的流程支撑公司各个业务模块的运营，做数字化是很难的。然后把流程IT化，在流程IT化里，采集经验和数据，做进一步智能化运营和决策。
当下，作为成套解决方案供应商，杰克数字化建设在持续精进中，同时，也在探索提供软硬件一体的整体解决方案，助力服装制造企业的数字化转型。
Q
杰克股份在经历生产、营销、研发三个不同阶段数字化建设时，每个阶段的业务痛点是什么？
A
杰克股份的数字化建设分为三个阶段：生产驱动、营销驱动、研发驱动阶段，当下杰克处于研发驱动阶段。
生产驱动的信息化建设，更多是单点应用，比如原来做ERP、SCM的系统，围绕的是资源的整合，匹配生产交付。这个过程中最大的痛点是交付的准确率。
营销驱动阶段，要考虑客户的画像、库存管理、预测能力的强化，包括对经销商渠道的管理，以及客户关系、门店的管理。这个阶段最大的痛点是预测的准确性不高。
研发驱动阶段，痛点是从原来的机械为主，到现在机械和电气、软件的协同，包括仿真管理。在这个阶段我们会有意识强化系统的集成建设，以及仿真软件在开发过程中的应用。
Q
这些痛点是如何用数字化的手段解决的？
A
生产交付阶段，通过排产软件、MES软件做好现场的排产过程、生产阶段信息采集、实时的计划与生产执行的联动与反馈，综合提升交付的及时性和准确率。
营销方面的预测管理，主要是通过经销商的门店管理系统来做预测。例如杰克给经销商的货，作为经销商自己的入库数据，会做每单的销售出库的登记，不管是批发还是零售都要登记，形成门店的库存管理。
库存数据的实时反馈提升了杰克预测模型的准确性。通过这些数据，能够精确掌握市场上实际售出的机器数量以及经销商手中的库存情况。进一步分析销售记录，能够识别出销售频率是集中在上半月还是下半月或是呈现出相对均衡的分布。
针对研发过程中机电的协同问题，我们借助在线协同工具来解决。这些工具包括但不限于开发平台来确保开发任务的统一性和开发结果的集中管理。通过在同一平台上实现可视化和交互性，从而提升各分支机构或部门之间的协同能力和信息流通效率。
Q
企业的数字化建设一定不是一帆风顺的。杰克股份数字化的建设中，遇到的最大的坎是什么？
A
最大的挑战可能是数字化价值的评估以及推进数字化节奏的问题。
在评估信息系统或项目的价值变化时，如何准确衡量其效果仍未有很好的评价方式。
如交付准确率的显著提升，从数字化建设前的30%提升至当前的98%，这一变化是显著且可量化的。
然而，其中这68%的提升并非完全归因于信息化的推进，现场管理的改善、自动化能力的提升以及业务模式的变革等因素同样发挥了重要作用。
这些改进措施构成了一个综合、全面的过程，很难以单一维度进行准确评估。
关于推进的节奏，虽然最终目标是明确的，但在具体执行节奏上仍不明确。特别是从信息化产品的模块角度出发，是否应当分模块进行逐步推进，以及公司在推进过程中应如何把握和调整节奏，这些方面目前还不够清晰。
在公司现行的项目管理策略中，对于规模相对较大的项目，我们已设定了明确的周期范围，通常介于四至六个月之间，不会将项目周期设定得过于冗长。
当面临超过六个月周期的项目时，要考虑将其划分为两个阶段实施，以确保阶段性成果的产出。
在推进节奏上我们可能更多地依托研讨会、务虚会等方式去做讨论和控制，包括公司有数字化委员会的协作来推进。
Q
在数字化建设过程中，如何动态评估数字化建设结果，有哪些重要的指标或维度？
A
每年公司的业务战略里会对数字化提出一些专项指标，比如业务流程线的转化率以及提升比例，CRM、DMS等系统覆盖面、上线率等。
以DMS系统为例，对整个公司的库存管理发货、库存周转都有很大的帮助。
过去并未掌握经销商库存情况。当下，借助数字化手段，统一管理公司、经销商库存后，能够比较快速地掌握某些区域营销的定价、运营情况，从而也能及时调整生产制造计划，不同区域的发货匹配。
研发模块中，比如CBB公共模块也能通过数字化手段，在有权限控制的情况下提升利用率，这些都是数字化成果的显性指标。
从造缝纫机到造服务，充分挖掘生产制造中数据价值
Q
杰克股份在中国缝制设备制造之都“浙江台州”建立了全球缝制设备产业最大的智慧工厂。智慧工厂中，不同的系统和设备间的互联互通是如何实现的？
A
首先，生产这一块是单一系统，我们这两年一直在打造内部生产管理平台，自主开发、自主管理，这是目前比较大的一个变化。
第二，平台化的过程，在开发的平台或产品平台上完善从计划到生产执行再到采购、质量、设备管理的流程。基于同平台可以保证底层数据的统一性，在整个生产的管理上，可以有效减少成本。
第三，跟一些硬件的连接，我们还是采用标准的mqtt数据传输去做数据交互。当然我们也有一部分利用了内部网络，利用5G/4G的外部网络做数据交互。
Q
杰克股份在技术或流程上，是如何实现向数据索要价值这个过程的？
A
一方面，业务初期开始要做好数据治理的工作。即数据的标准化、标签化的管理，要有比较好的规划和机制保证。
关于数据治理的工作，第一，做好数据的规范和规则的整理。数据各类标签的管理，要有规范化的流程，要做指标的有效定义，这是形成共识的过程。
第二，做好数据的标签和维度的管理，标签包括时间维度、属性维度等。
第三，做好数据流程的管理，比如数据增加了还是减少了审批流，这是有流程机制保证数据的规范、有效运作的过程。
另一方面，数据的归类和应用。完成数字化建设以后要向数据索要价值。
例如我们做OAE的改善，就从设备的运行情况：停机、待机、维修等情况做设备的唯一分析。将设备的24个小时监测后，找出最终的可利用时间，再做改善和优化排查来提升整体的效率。
Q
在数据提效互联及缩短交期方面，杰克股份有没有一些经验或心得？
A
我们主抓的是交付的准确率和及时性，工单的准确率从原来的30%提升到目前的98%。
比如我们生产的节拍控制。如果第一道工序规定需要一分钟，那么在十五秒到一分钟内是合理的，一旦到一分二十秒或一分十秒时，我们就要去查录入超时的原因。
如果太快，就要去查是有数据漏掉了，还是真的效率做了很大提升。如果效率提升，就去做前后供需间的装配件的调整，通过这样的不断改善去提升产量。
Q
之前提到杰克股份的数字化建设是从内到外，服务外部的服装制造企业的设计生产环节等的数字化建设是怎样的？
A
深入到制造环节，给企业提供数字化制造的解决方案。
杰克内部自己的制造就是造缝纫机，客户是要造服装。经验并不能够完全复制，因为服装制造是一个离散型的制造，更复杂一些。
服装没有那么多零件，但它是柔性的，涉及不同的工艺、服装品类、材料、订单模式以及不同规模的厂，包括对员工技能、品质、交期、小单快返的要求都是不一样的。
杰克重点还是设计出更多满足服装制造企业数字化要求的产品。比如助力他们减员、缩短生产周期、实现小单快返、保障交期与质量。这是除了提供设备以外，给他们提供解决方案的核心价值。
研发产品的目标将从单机的研发，扩散到做一些自动化，包括裁剪单元、AI、机器人的应用。
而这些设备和设备之间的连接一定是通过数据驱动。这些数据的价值，要能拿出来真正地给客户。服装制造本身的数据其实并没有那么大，要做的是去除各个环节间不必要的冗余，也就是更少的人力、能源、时间以及原材料。
“三总”+“金种子”，建成生产数字化组织
Q
进行数字化建设和服务业务的同时，在帮助组织提升数字化能力上，杰克股份是怎么做的？
A
以生产为例，目前我们生产的数字化组织，我们内部称之为三个总，即总参、总政和总后，加上“金种子”模式推进数字化建设。
总参，从成本经济、采购质量的角度做整个工厂的数字化规划和赋能。
总政，通过胡萝卜加大棒的方式管理干部，制定考核指标，做落地和监督。
总后，IT做数据的准确性，还有业务需求的实现，比如生产提了需求，数字化团队去做快速响应和方案的有效落地。
工厂的“金种子”：“金种子”就是去解决现场碰到的实际困难和做好基层员工的宣传教育工作，形成数字化运作流程体系，从而有效地做人员调整，同时从更多金种子里面去做管理干部的补充。
Q
杰克股份是如何考核评估数字化团队的业绩成效的？
A
数字化团队目前分为对内和对外两块。
对内数字化的考核，首先数字化团队的服务目标还是业务单元，因为业务带来的满意度是非常重要的，毕竟真正业务流程的owner都是业务端的人员，不是ITBP和IT人员。
如果对业务部门的赋能没有起到对业务的促进，对数字化的使用和参与热情没有达到预期效果的时候，满意度会下降。
这就是IT人员理解和了解业务的重要性，同时也是设立ITBP人员在业务中的原因，让他们去做链接。
对外数字化的考核，主要考察其商业变现能力，比如承接对外的一些有商业化目的项目。
Q
如何做好数字化长期规划和短期业务的平衡，同时，您对其他企业数字化建设和管理有没有建议？
A
首先，还是以规划为驱动，这样可以看到长期的数字化的方向。杰克股份会有五年的SP的滚动规划，每年有DP的年度计划做制定过程。
另外，每年都做滚动项目加盟的探讨，在长期和短期相对是可以做到有效的平衡。这种平衡需要考虑项目的范围，比如今年投入的重点，生产领域还是在研发领域投，企业的发展阶段当前更侧重于哪一面，相应地我们有配套的过程。
对其他的企业数字化建设的建议，主要先做好规划建设。规划能够明确方向和目标，同时也可以相对比较清晰整体的演变路径以及未来三到五年的期望值和阶段值。
然后做好数据治理的工作，可以为后续的数据决策打下比较良好的基础，对后续设备升级更加有利。
最后做好新系统的敏捷迭代，系统建设只是完成了30%的工作，70%的工作是在不断地运维与迭代中完成的。
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