多元董事与信息控制:国企董事会的内在裂痕
综合私营企业和国家出资企业的外部董事类型,根据其职业背景,外部董事被分为CEO型外部董事、学术性型外部董事和政府背景型外部董事;根据其为公司提供的服务内容,外部董事也被分为财务型外部董事、管理型外部董事和中立型外部董事。不同企业类型中,不同背景的外部董事占比各异。很显然,国企外部董事借鉴了发达国家外部董...
茅台家族式腐败触目惊心,如何解决国企一把手权力过大的问题?
董事会的外部董事要占一半以上。董事长兼任党委书记,但不兼任总经理。董事长作为公司的“一把手”,在党委会和董事会当中也只有一票。这样做可以最大程度地防止“内部人控制”,解决“一把手”权力过于集中的问题。其实这些改革措施是当前国企改革的重要内容,关键在于落实到位。还有,茅台集团的各层级子企业要加大混改...
破解东北国企混改障碍的战略选择
非上市公司表现的更为明显,一大批政府秘书长、组织部副职、各委办局副局级官员,退出仕途转战进入各大国企,造成官场思维在东北各大国企蔓延,董事会形同虚设,“一把手”说了算现象非常普遍,使国企治理“形似神无”。最后是舆论障碍。一些非理性的负能量言论不断在各类媒体上涌现,诸如“投资不过山海关”等论调不绝于...
“三项制度”改革是国企市场化改革的“牛鼻子”
推动国资管理以管资本为主的功能真正落地,关键是建设规范董事会,给足董事会法定权力,使其真正代表国资监管机构履行出资人职责。将发展战略、重大投资决策、企业薪酬等权力下放给董事会,推动董事会“实权化”,成为企业实体性决策机构。规范董事会的构成以外部董事为主、内部董事为辅,保证科学独立决策。建设职业化外部...
苗耕书:央企外部董事任董事长第一人
制度的设计总是美好的,不过外部董事究竟能有多大的权力?要使外部董事真正发挥作用,既要赋予外部董事实权,又需要由外部董事占多数的董事会拥有重大投融资决策权、高管提名、考核和薪酬决定等权力。否则外部董事很可能沦为“花瓶”。对于上述担忧,苗耕书仔细分析说,这首先要看谁来聘任外部董事,如果外部董事由企业自行选聘...
外部董事不能再成花瓶
当然,制度的设计总是美好的,关键还在于外部董事究竟能有多大的权力?又能在多大程度上制约国企的管理层?要使外部董事真正发挥作用,既要赋予外部董事实权,又需要由外部董事占多数的董事会拥有重大投融资决策权、高管提名、考核和薪酬决定等权力(www.e993.com)2024年10月23日。否则,“花瓶”式的外部董事还是难阻“一把手”说了算。
以“三项制度”改革为牛鼻子推动国企市场化改革取得新突破
建设规范的董事会。推动国资管理以管资本为主的功能真正落地,关键是建设规范董事会,给足董事会法定权力,使其真正代表国资监管机构履行出资人职责。将发展战略、重大投资决策、企业薪酬等权力下放给董事会,推动董事会“实权化”,成为企业实体性决策机构。规范董事会的构成以外部董事为主、内部董事为辅,保证科学独立决策...
国有企业党委、董事会、经理层的权责边界
另外,也有很多国企党组织研究讨论事项的范围与董事会决策事项范围不一致,总体上是党组织的权力很大,管的事情很多,一年要开上百次党委会;而董事会一年只开4次。我觉得这么做不符合国企改革的政策精神。另外大家要注意,党组织决策清单上有两类事项,一类是研究讨论事项,另一类是研究决定事项。
中国式治理 聚焦央企董事会试点改革
一是1978年到1992年,这是国企改革的浅层次探索期,是在没有打破原有体制的前提下对政企权利的调整。二是从提出搞股份制、建立现代企业制度到十六大,作为改革的重要突破期,国企从工厂制到公司制到股份制,探索逐步深入。三是从十六大提出新的国资管理体制,进入宏观突破期。实行外部董事制度正是在第三个时期内的...