深度分析——美的集团,为何说未来潜力巨大?

2、事业部制管理制度事业部制最早是美国通用汽车公司总裁斯隆在1924年提出的,是一种高度集权下的分权管理体制,适用于规模庞大、品种繁多、技术复制的大型企业。美的集团自1996年开始实行事业部制,并经历过多次变革。1997年第一次事业部改造1997年,何享健推动美的进行事业部改造,以产品为中心将公司划分为五个事业部...

美的组织架构变阵再整合事业部 多个职能收归总部

打破割裂的事业部制,推动多品类协同,这是美的持续变革的动力。实际上,对于组织架构的调整,美的一直未曾停止。为了避免“大而不强”,美的近年来不断出手调整事业部。此前就有消息称,美的集团已在全国成立33家商务中心,主要协调美的集团旗下不同产品线之间的一线市场营销推广业务,谋求在1个平台下的不同品类市场协...

美的To B,改革模范的首次翻车?

美的因构建事业部体制，采取分权经营，大量启用职业经理人等一系列重大管理变革，享受了15年管理变革的红利，实现了高速增长。2011年，美的销售规模达到1100亿，成为中国第二家进入千亿俱乐部的家电企业。当然，这一切的前提是，整个行业处在上升阶段。2011年之前，在“家电下乡”“以旧换新”等政策刺激，国内家电市场一...

美的何享健:从乡镇企业改组“试验田” 走出的改革先锋| 人物

事业部制的精髓在于分权制，强调放权经营、灵活管理，对市场变化做出快速反应。1997年美的启动事业部制改革的第一年，就实现销售收入30亿元，一举扭转业绩下滑势头。伴随着内部大批职业经理人的崛起，为了给他们老板级的待遇，何享健积极推动实施管理层回购（MBO）计划。2001年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了代表地...

【改革先锋风采】美的创始人何享健:企业发展靠的是改革开放

这次改革的目标是使各个产品经营单位成为经营主体和利润中心,通过按产品和业务划分资产经营单位,实行授权式经营,各个产品经营单位独立核算。通过推行事业部,美的从“生产型”企业变成“市场型”企业,这又为其后数年美的高速稳定发展奠定了体制基础。在此期间,何享健力排众议,有效解决了一些内部的阻力。

美的集团的内驱源泉——事业部制

在1996年,随着市场波动,美的内部管理层级过多、效率低下的弱点更加凸显,美的的经营销售都暴露出很多问题(www.e993.com)2024年11月28日。无奈之下,美的不得不实行改革,将原有的电饭煲公司和小家电公司合并,成立了小家电事业部并授予一定的决策权。这一改变效果立竿见影,随即在1997年美的全面推行事业部制,开启了在事业部制上长达数十年的探索。

美的集团:去“家族化”管理,一个家族企业的传承之道

03事业部推行与股权激励并举美的集团战略重心的重塑,与其“事业部管理制度”和“管理层股权激励”的管理理念密不可分。1997年,何享健顶着被兼并的压力,确立了“三权分立”经营模式的同时,在美的电器内部开始进行事业部改革,建立了若干事业部。何享健推动美的电器进行事业部制改造,为集团的“二次创业”奠定了坚实...

千亿美的探路下一个繁茂时代

随着中国市场经济体系不断完善、人民生活水平提升,美的为优化企业经营,于1997年积极实施事业部制改革,从“生产型企业”转变为“市场型企业”。以产品为中心推动“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”调整,向专业化、规模化发展。供给侧改革2001年12月11日,中国正式成为世界贸易组织成员。美的2007年在越南建立首...

何享健这100条思考,解释了为什么他是中国企业家最优秀的造钟者

(2)事业部制改革何享健决定带领美的自我突破,寻找自我变革之路。1996年,何享健学习松下幸之助的“事业部制”管理模式,启动经营体制改革,使各产品经营单位成为经营主体和利润中心,通过按产品、按业务划分资产经营单位,实行授权式经营,各个产品经营单位独立核算。

创办千亿商业帝国却没有交给孩子,“造钟者”何享健的100条思考

2.事业部制改革何享健决定带领美的自我突破,寻找自我变革之路。1996年,何享健学习松下幸之助的“事业部制”管理模式,启动经营体制改革,使各产品经营单位成为经营主体和利润中心,通过按产品、按业务划分资产经营单位,实行授权式经营,各个产品经营单位独立核算。