华为成本管理的总体模型架构

(2)成本管理的总体模型架构(3)如何建立成本管理的组织并解决组织协同问题《案例》-F1赛车换轮胎(4)如何让降成本工作与功能领域融合在一起-全流程端到端的成本管理机制《案例》-H公司总裁办电子邮件(5)如何让降成本工作充满活力-能落地、落地快《案例》--某W产品线的激励案例第三章、在设计端构建...

华为杨超斌:十大硬核能力 助力全球5G加速商用

华为从无线接入网、核心网、终端芯片等端到端支持NSA和SA双栈架构,全面兼容NSA/SA终端同时接入,并帮助运营商构筑面向终端用户、家庭和行业的全业务能力。”杨超斌在发布会上回答了大多数人关心的5G网络架构问题。业界唯一支持端到端超级上行,满足行业上行大带宽低时延需求传统的TDD系统设计主要聚焦eMBB需求,因此下行...

从战略定位、商业模式、组织架构看一流企业战略设计

华为的组织结构进行了渐进式的演变,从原来的事业部与地区部相结合的组织结构,转变成以产品线为主导的组织结构,以适应全球化的市场需求和多样化的客户服务,最终完成从二维矩阵制向矩阵式跨国集团转变。华为也在此基础上实现由“提供全面通信解决方案的电信设备提供商”,转型为“端到端通信解决方案提供商”与“市场驱动...

阿里云调整组织架构 钉钉牵手华为鸿蒙丨产业互联网周报

1阿里云组织架构调整：成立公共云事业部阿里云通过内部信宣布了新一轮组织架构调整：成立公共云业务事业部，由刘伟光负责，公共云业务事业部以规模优先、扩大市场占有率为目标；成立混合云业务事业部，由李津负责，满足一些特定行业因政策限制、短期无法使用公共云的客户需求，重点考核利润，减少项目制的软硬件订单销售。...

内部反思13天后 理想汽车公布最新组织架构调整

具体来看,新的产品线部门职能包括:-产品线负责车型全生命周期的操盘;-产品线团队收集、汇总来自用户、专家、合作伙伴、行业的各类信息,并据此进行统筹,确定产品定义,并协调各个部门工作;-在产品开发阶段,侧重和研发、供应团队配合;-在上市期,侧重和销售端(包括GTM、销服)、市场营销端配合。

华为如何建立成本管理体系?

(3)如何建立成本管理的组织并解决组织协同问题《案例》-F1赛车换轮胎(4)如何让降成本工作与功能领域融合在一起-全流程端到端的成本管理机制《案例》-H公司总裁办电子邮件(5)如何让降成本工作充满活力-能落地、落地快《案例》--某W产品线的激励案例...

36氪独家|理想反思落地:推出矩阵组织2.0,整合产品与商业

于是,2022年底,理想在公司内部成立矩阵式组织,成立7个横向管理部门,分别对应7个一级流程:DSTE(从战略到执行)、IPD(集成产品开发)、IPMS(集成产品营销和销售)、ISC(集成供应链)、BT&IT、LTD、IFS(集成财经转型)。换句话说,理想的战略、产品、销服、供应链、财务等都想从华为习来心法。

对话华为曾创:MAGICSwave微波向5G-A演进,超宽带多通道成主流

三是针对骨干网络，华为提出四载波合一，实现5Gbps的传输能力，满足大容量传输、超长距离覆盖和极简网络架构的需求，为运营商提供高效、高性价比的骨干网络升级路径。多通道微波时代，新平台带来四大价值随着频谱资源紧张，MIMO、载波聚合技术普及等多重因素，无线领域正进入多通道时代。对于微波领域来说，进入多通道时代...

理想学习华为两年后,如何了?

供应部和GTM(GoToMarket,产品上市操盘手)回到垂直部门,更像华为的“资源线”。车型产品经理和商业部整合,两个团队联合作战,共同实现“产品商业成功”这一目标。这次组织调整发生在理想第一款纯电车MEGA销量不及预期之后,但调整和MEGA关系不大。

华为:轻舟已过万重山

华为在2019年2月即宣布全公司进入“战时状态”,所谓战时状态,即从公司层面,公司的战略方针和组织结构都做了相应调整,比如关闭长期不能赢利的产品线和项目,集中公司资源;组织架构对准“打粮食”和“增强土壤肥力”的公司目标,而不是对准容易导致组织臃肿的功能,去除不产生价值的非战斗结构和程序。