华为如何做战略关键控制点?

2、分析关键控制点、行动策略,确立公司级的关键目标3、将衔接战略的公司级目标,逐级分解到各级组织目标,到个人山头目标4、有效执行监控:财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度,使用相应的方法进行有效分解,实现从机会到具体工作的转换。5、对部分度量不清晰的工作,通过项目化进行例行管理,确保重点工作完整分解,...

车BU超前盈利,余承东自证了造车“华为模式”

他曾在公开场合对外表示,“现在被制裁,美日德的车企不会用我们的方案;新势力中,李斌、李想都有自己的追求,他们为了市值、控制点等,不会选择我们;传统车厂,怕失去灵魂的也不会和我们合作。那我们的东西卖给谁呢?”余承东说的正是当时华为汽车业务的现状。从2019年华为组建智能汽车解决方案BU,即华为车BU算起,余...

在没理解华为的底层逻辑之前,不要轻易学华为

比如,对于创业公司而言,各种资源是有限的,不妨深度学习一下华为各项业务是如何从0做到1的,华为终端的成功就是典型案例,看看华为是在这个领域如何进行资源投入和布局的,如何做渠道,如何做产品和服务,如何做品牌营销的;对于成熟公司,可以学习华为各个部门如何在业务流程指挥下的协作机制和控制机制,以及人才发展的模式。对...

华为内控“穿美国鞋不打补丁”,任正非:IBM顾问不要太顾忌面子...

当建立了第一层防线后,就把现在第二层的一部分责任转移给第一层,第二层的责任是看沿着流程走的都走好了没有,好了第二层就不需要了,就合并至第一层防线中;发现还要重拳打击某些癌症点的时候,第二层又和第三层结合起来。因此,我们的重心是在第一层防线上,第一层防线过程中既要有规范性,又要有灵活性。我们...

永久删除“美国代码”,华为鸿蒙为什么能成功?

华为在很长一段时间内，一直在内部强调以客户为中心，反对盲目创新，导致很多外界的人认为华为特别僵化，不喜欢创新。其实，这里存在着巨大的误解。华为在内部，一直非常强调对技术研发的投入，而且始终坚持把战略控制点放在技术和产品上，坚持“客户+技术”的双轮驱动。以手机为例，时间回到2010年，苹果iPhone在2007年...

徐直军:华为最关键是全新生态的鸿蒙面市?如何去理解战略这举措

第一步骤是每年程序化的去执行的，通常华为的4-6月份是战略洞察阶段，这个洞察阶段要分析行业、客户，看自己的能力，然后从中找到机会点，把这个叫做战略洞察(www.e993.com)2024年11月24日。然后7-9月份是战略制定阶段，根据战略洞察去制定公司的目标、策略和控制点，这叫战略制定。第三步每年的10-12月份，光有好的战略是不行的，你还要把它...

华为前高级管理咨询总监:BLM模型是如何驱动华为“遥遥领先”的

一是业绩差距,可通过高效执行填补,且不需要改变业务设计,主要是要提高效率及运营水平。业绩差距分析主要集中在三个方面,关注点在是否做到:(1)与企业本身既定目标的差距;(2)与行业发展速度的差距;(3)与竞争对手增速的差距。二是机会差距,需要有新的业务设计,必须通过战略的创新才能解决。机会差距分析主要...

SingleRAN,华为封神之战

竞争对手直到2010年底才推出类似SingleRAN的产品,再加上30%的TCO优势,SingleRAN的价格从比友商低30%,提升到只低10%。在竞争对手忙于开发新产品的同时,华为则持续投入研发,在芯片、算法、硬件持续构建战略控制点,产品的TCO优势始终保持领先竞争对手30%以上,从而一直保持良好的产品价格。

一亿像素+40W超级快充!华为畅享70 Pro亮相:千元机也能很完美

在软件层面，华为畅享70Pro的表现也可圈可点，内置了全新的HarmonyOS4，带来了高效的实况窗功能，可以直接在屏幕左上角和通知栏，实时查看一些交互信息，像是外卖的配送进度、高铁和航班的座位信息、打车的进度等等，完全不需要打开APP就可以直接获得关键信息；全新视觉效果的通知中心，不再只是按时间顺序来罗列通知...

??让一线直接呼唤炮火

当然,因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去,已经有了变化,计划预算开始以地区部、产品线为基础,已经迈出可喜的一步,但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法...