瑞幸咖啡:预计明年实现整体盈利

瑞幸咖啡的商业模式是新技术推动下的新零售模式,这种新零售模式建立在移动应用(APP)和门店网络基础上。瑞幸APP涵盖整个客户购买过程,覆盖营销、获客、客户管理、结算等全周期,提高了客户体验,提高了运营效率。线下门店主要是快取店,集中在写字楼、商业区和大学校园,去掉了空间体验和仓储职能,只保留了生产和交付职能。

瑞幸咖啡,凭什么反超星巴克?

换句话说，瑞幸和星巴克之间，并不是两个咖啡品种的较量，而是两种商业模式的竞赛。好，说完差异，咱们再说说共同点。瑞幸和星巴克模式不同，但他们在一个关键动作上，却高度一致。这就是，他们都及时放弃了，对咖啡的执念。咱们先看星巴克，虽然主打精品咖啡豆，但事实上，他们的主力产品，拿铁、星冰乐、卡布奇诺，...

深度解析瑞幸咖啡超越星巴克中国的商业模式

瑞幸咖啡的商业模式还包括多元化的收入来源。除了核心的咖啡销售业务外,公司还通过销售食品、周边商品以及广告和合作推广等方式,拓宽了收入渠道。这种多元化策略有助于降低单一业务的风险,提高整体盈利能力。例如,瑞幸咖啡的一些门店还提供早餐和午餐服务,销售三明治、沙拉等食品,以满足不同时间段消费者的需求。瑞幸咖啡的...

咖啡的中场战事:瑞幸,已是Next Level!

虽然有同行声称与瑞幸用的是同一个数字化系统,但这显然站不住脚,因为瑞幸的数字化系统并不具备可复制性,它是根据瑞幸的商业模式、供应链、管理模式锻造的独一无二的系统,换句话说,是瑞幸“量身定制”。瑞幸在近四年的发展,无论从规模还是商业模式上,都发生了翻天覆地的变化,从选址、运营、供应链、物流、产品...

开店两万家、总净收入超84亿,瑞幸凭什么这么会卖咖啡?

在整个餐饮行业显露疲态，且咖啡竞争日趋激烈的大环境下，瑞幸证明了自己是中国咖啡市场中卖得最好的品牌，也是最会卖咖啡的品牌。正如瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一，在最新财报会上说的：“面对机遇与挑战，瑞幸咖啡依然凭借先进的商业模式、层出不穷的产品创新以及规模优势，实现了收入的高速增长，利润也回归健康水平，...

学习瑞幸,打造系统性增长飞轮

考核瑞幸这种现制茶饮品牌,核心就是单杯模型和单店模型(www.e993.com)2024年11月19日。具体概念我就不解释了,说人话的意思是每卖出一杯咖啡、每新开一家店,都是赚钱的。这个事有多重要,甚至可以说瑞幸的商业模式,本质上就是这个公式。不断的调公式里的指标项,通常是按下葫芦起来瓢,但也要给算正了,就可以规模化。

瑞幸的苦涩一页

瑞幸咖啡的商业模式有两个特点:第一是基于在线裂变,用低价补贴打开市场;第二是基于快速开店,用便利性优势来打击星巴克的短板。这个玩法恰好是中国互联网和创新市场的特色。在利用这些基础设施形成自己的核心竞争力上,有的企业成功了,有的企业不够成功,但我们不能否认这种模式的价值和这些基础设施的力量。

年营收首超星巴克中国,瑞幸要将9.9策略进行到底

营收成绩外,瑞幸的强势增长也体现在门店规模上。在餐饮零售行业,拓店速度和单店表现是反映商业模式正确与否最直接的指标。瑞幸财报显示,全年净新开门店数超8000家,截至2023年末,门店总数量达到16248家(包含30家新加坡门店),其中自营门店数10628家,联营门店5620家,而同期星巴克中国门店数为6975家。

登顶后的瑞幸还不能放松

郭谨一表示,瑞幸将专注于在新加坡市场的扩张,并优化门店模式,同时关注东南亚等其他海外市场。时下,新加坡门店的增长数据令人鼓舞,报告期内新增了12家门店,总数达到30家。瑞幸选择新加坡作为出海第一站,是希望通过这个市场验证海外扩张商业模式的可行性。严格来说,海外市场的挑战也不容小觑。

国内最大咖啡连锁品牌易主,星巴克为何“输”给了瑞幸?

首先就是瑞幸和星巴克迥然相异的商业模式。星巴克进入中国以来,沿袭了国外的商业模式,即通过更大的门店,为顾客打造更加舒适的环境,而这必然带来高成本,尤其是在如今全球经济增速放缓的情况下,更是一个负担。但瑞幸不同,更小的门店,主打外送的模式,不仅节约了成本,也符合如今国内消费者快节奏的生活。