华为管理顾问田涛:为什么真正卓越的企业家无不是悖论主义者?!

越是狂大的使命越意味着更大的不确定性,而不确定性意味着巨大的脆弱性。使命是永恒的牵引,活下来是永远的挑战。而与此相悖的残酷的案例,在过去40多年民营企业的发展史上却屡见不鲜:使命无比狂大,动辄“上天入地”“世界第一”,却缺乏坚实的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力,导致使命感与组织...

华为欧拉概念今日主力资金流出15亿元,市场分析背后的深意

在分析这次资金流出时,我们不得不关注几个关键的概念股:首先是中国软件,其主力净流出金额高达9.35亿元,紧接着是拓维信息,流出金额为3.09亿元。这些公司的基本面与市场策略如何影响其股价波动,值得探究。市场分析师指出,近期整体市场的不确定性因素增加,可能导致投资者在华为的概念股上更加谨慎。令人注意的是,尽管今天...

震撼!瀚川智能副总被免职,背后揭示的财务危机与战略调整

任何关于财务管理能力不足的举动,都会引发股东的不安,甚至导致股价的波动。3.行业背景分析在整个科技行业,许多公司都在进行类似的战略调整,但成功与否却各有不同。以知名科技企业为例,诸如华为和阿里巴巴等,都在高管层面进行过深度调整,以适应市场变化。这些案例显示,高管的稳定性和决策能力是企业能否成功转型的关...

华为支撑经营目标达成的“三驾马车”

1.华为组织决策权分配:一线及总部的各自定位案例2019年终端BG授权方案2.集团经营指引:六要素模型,明确“自上而下”集团经营管理要求(1)机会:围绕区域变化、行业趋势、公司核心竞争力和客户/消费者痛点寻找增长机会点(2)增长:匹配战略重点和不同业务发展阶段,追求不同的增长策略(3)投入:资源投入...

入股华为引望,阿维塔“变身”方法论

跨级式赋能的更多可能性下半场智能化竞争充满诸多不确定性,核心技术并非依靠整车企业自身力量就可以“大包大揽”,特别是燃油车时代下自上而下的整零关系,早已不合时宜。过去,整车企业和零部件企业是稳定的链状结构;现在,二者之间变成了不稳定的网状融合结构。因此,整车企业与产业链企业只有建立你中有我、我中有...

华为如何建立“拧麻花”的核算体系?

案例事业部和地区部双利润中心“拧麻花”核算体系,巩固“胜者举杯相庆、败者拼死相救”的华为文化第二模块:生成业务单元的经营目标1.如何生成经营目标:经营目标生成全景图2.如何评价增长目标的合理性?案例华为缩减软件业务:“明知不可为而不为”...

华为战略落地利器:经营计划与预算预测

1.华为组织决策权分配:一线及总部的各自定位案例2019年终端BG授权方案2.集团经营指引:六要素模型,明确“自上而下”集团经营管理要求(1)机会:围绕区域变化、行业趋势、公司核心竞争力和客户/消费者痛点寻找增长机会点(2)增长:匹配战略重点和不同业务发展阶段,追求不同的增长策略...

终于有人把“华为项目管理”,讲明白了!

第四,项目资源管控机制不能满足项目经营的要求,交付项目的核心资源,尤其是项目财务等支撑体系资源,在数量和能力上无法满足项目需求且缺乏保障机制。第五,预算基于功能部门生成并主要由功能部门控制,项目经理和项目组缺乏预算的支配权,项目经营的自主性受到限制。

解密华为:如何“活下去”并走出一条教科书式技术自立自强之路

持续创新是华为不死的基因,也是华为应对不确定性的秘密武器。华为能从当年2万元起家的程控交换机代理商发展成为全球ICT(信息与通信技术)行业的领导者和世界500强企业,不坚持创新是不可能的。对于企业而言,创新未必能活,但不创新一定会死。为了活下去,华为奉行“长期主义”,每年把营收的10%以上用于研发,在过去的10...

2024年有8款新车的华为,终结了属于蔚小理的时代?

造成这种结果的,一方面是新事物发展之后,相应的新法规尚未出台,消费者充满不确定性。如,各家都在内卷的智能驾驶,卷来卷去,发生事故的责任还是驾驶员,以至于智能在消费决策中的占比变低。而另一方面则是,华为的加入,其实是用手机上的那一套模式,打破了汽车圈很多年的价格潜规则。