华为基本法就像一本管理教科书,专治行为躁动症
这个阶段管理建设是一个重点,但企业进行管理建设之后,会发现一个悖论——做完流程之后反而觉得比过去更慢了;做完考核之后没有反映出这个人做的贡献,反而矛盾也多了;做完激励之后,反而抱怨多了;包括放权问题,下属认为上面不放权,上面认为我想放权但放不下去等等。做什么好像都不如意,到底如何进行管理建设,上下一片迷茫。
...数智化”倒逼中国企业管理升级,背后是一场深刻的系统性变革
回顾人类文明的发展进程,总体来说,可分为三大阶段:农业文明阶段、工业文明阶段和数字化、智能化文明阶段。前两个阶段距今大概分别有三千年和三百年的历史,而智能文明发展至今,仅有五六十年的时光,其中,真正的数字化、智能化发展不过十几年。在农业文明时代,中华民族可能领先了一大半,而中国企业没有跟上工业文明的步...
【百思特咨询】《常变与长青》书评:从变革视角,我们向华为学什么?
第二个阶段为华为规模扩张的阶段,为了适应行业发展趋势和客户需求,华为的业务从单产品向多产品转型,管理逐渐趋于复杂,华为开始了向西方学习管理体系的系统性变革,以规划作为起点,华为把变革作为产品进行管理,这个阶段所有的变革都是以流程为主线,强调流程的端到端打通和流程、组织、IT的深度融合,同时通过IPD(集成产品开...
组织设计的6大基本原则
成长之痛可以视为组织发展需要从一个阶段向下一个阶段转变的信号或警示。而组织成长转变的关键是,创业者认识到组织已经到达生命周期的新阶段,以前的运营模式将不再有效。此时,我们需要重新认识组织。01组织是个协同体组织是个协同体。由于每个人认知存在差异,有组织就会有组织问题,且组织越大问题也越多。组织想要...
一个量产爆款产品的秘密武器 |【经纬低调出品】
IPD流程与矩阵化组织IPD强调要对产品进行有效的投资组合分析,并在开发过程设置检查点通过阶段性评审来决定研发工作是继续、暂停、终止还是改变方向。想要发现并修订这些问题,这就需要一套切实可用的架构和流程。为此,IPD搭建了结构化流程框架,包括三个最重要的流程:...
华为前高级管理咨询总监:BLM模型是如何驱动华为“遥遥领先”的
创新焦点和业务设计阶段领导者需要结合现在和未来规划,利用自身的商业规划能力,精准制定出企业的竞争战略和业务设计,实现企业利润及规模的持续增长(www.e993.com)2024年10月19日。氛围与文化,人才与组织建设领导者需要有足够的理解力去吸收消化战略规划设计,制定相应文化制度、关键人才准备和输送计划,以及配套的组织架构和变革方案。
鲁贵卿:大变局下的生存法则,做得更好一点
中国经济传统的三驾马车——投资、消费、进出口,都明显地动力不足了。刚加入WTO那段时间,国际化给我们提供了很多机会,企业都是外向型经济,现在很多人限制你,不跟你做生意了,回到国内来销售。但双循环需要有个过程,结构性问题不可能一下子就改变,因此传统的三驾马车会慢下来。
在没理解华为的底层逻辑之前,不要轻易学华为
2007年初,集成财经服务(IFS)项目第一阶段启动,包括机会点到回款、采购到付款、项目预核算、总账、共享服务、政策和流程、业务控制与内部审计、资产管理和薪酬等十三个项目。这三项变革解决的就是公司的三个基本问题,如何把产品设计好,如何把帐算清楚,如何把产品卖给客户。基于解决这三个问题,做好激励是很重要的,所...
海尔生物2023年年度董事会经营评述
①2023年公司毛利率达51%,同比提升2个百分点,毛利率提升的主要原因在于创新驱动下的业务结构升级和全流程降本增效。②2023年公司研发、销售、管理费用率较同期有所上升,主要原因在于公司聚焦生命科学和医疗创新两大领域,持续加大技术创新力度,加强全球市场体系布局,推动组织能力升级,期间费用对报告期内业绩产生一定影响...
华为:轻舟已过万重山_美国政府_发展_任正非
华为还重新定位各级组织的功能,以精简组织,避免组织分工过细,继续推动一线授权放权机制。目的就是在“战时状态”下不断激活个人、激活组织,在危机下勒紧裤腰带,让大家拧成一股绳,推动那些在平时由于利益问题难以推动的变革工作,包括干部管理体系、一线授权机制、组织架构调整和优化、企业业务重新定位、聚焦核心业务核心客...